Обучение в период кризиса, быть или не быть?

Кризис, кризис… Кризис уничтожает слабых и дает новые возможности сильным, а те, которые находятся посередине, встают перед выбором – оказаться в стане слабых или сильных. Кризис создает новые услуги и предложения, улучшает уже существующие, дает новых конкурентов и партнеров, расшатывает предсказуемость ведения бизнеса, вынуждает проведение оптимизации работы людей и ресурсов во всех сферах деятельности компаний.

Обучение сотрудников – это капитальные единоразовые инвестиции компании в саму себя. Проведем некоторые параллели. Что такое знание сотрудника? Это нематериальный ресурс компании. А что такое сетевое или серверное оборудование? Это материальный ресурс компании. И в чем же разница? Материальный ресурс можно потрогать, можно, в конце концов, продать, а нематериальный ресурс сложно даже оценить. Но давайте посмотрим зависимости.

Компания купила два сервера за, предположим, $200 тыс, а людей, которые умеют с ними работать, в компании нет. Смысл инвестиций в аппаратуру уже сомнителен. Что дальше? Либо мы посылаем людей на обучение, либо привлекаем консультантов, которые захотят еще четверть стоимости серверов. Есть еще и неявный недостаток в консультантах – свои специалисты постоянно оптимизируют использование техники, добавляют новые функции для старой аппаратуры, модернизируют. А консультанты раз настроили – и больше никаких улучшений не добавляется. И в большинстве случаев аппаратура использует далеко не весь свой ресурс.

Отказ в изменении ИT-инфраструктуры во время кризиса (ее модернизации и оптимизации) в наше время неизбежно даст отставание от конкурентов, а в условиях ужесточения конкуренции приводит к отставанию компании, что может привести к полной потере бизнеса. Не предлагая улучшенные и новые сервисы, компания просто покинет рынок. Это означает, что не вкладывать средства в развитие ИT-инфраструктуры мы просто не можем, иначе мы уступим конкурентам, например, по качеству и непрерывности предоставления сервиса. Работать в компании с этими серверами некому, а привлекать консультантов – очень дорого. Что же делать? Единственный выход – это отправлять людей на обучение. А теперь обратим внимание на желание многих компаний (в странах СНГ) сэкономить на обучении, так как они видимо считают, что это самая легко устранимая статья расходов. Получается парадокс…

Еще один интересный факт. По данным компании Microsoft, средняя загруженность серверов по всему миру не превышает 30%, по данным Cisco – загруженность сети в среднем 40%, APC – системы поддержки среды в ЦОД (центрах обработки данных) – 20% утилизации.

Какие выводы отсюда можно сделать? Ну, например, компания могла сэкономить $100 тыс, не покупая еще один сервер. Так как в условиях экономии лучше иметь один сервер с загрузкой на 70%, чем два на 30%. В основе такой оптимизации стоят знания работников ИT-отдела. В том числе:

  1. Как просмотреть все текущие мощности компании (занятые и свободные).
  2. Как создать Baseline нормальной работы ресурсов компании.
  3. Какие технологии могут оптимизировать работу.

Чтобы все это сделать, необходимо обладать соответствующими знаниями, которые можно быстро и эффективно получить на курсах. Кстати, сэкономленных $100 000 хватило бы на обучение всего ИT-отдела. Если Вы считаете, что лучше покупать технику на будущее и что этот второй сервер все равно когда-то пригодится, то не нужно забывать о двух вещах:

  1. Устаревание технологий. Через 2-3 года можно будет купить сервер в 1,5 – 2 раза мощнее за ту же цену, которую Вы заплатили сегодня.
  2. Возврат инвестиций. Вы купили сервер, а он работает на треть мощности. Это практически то же самое, что он просто стоял бы на полке. А когда он себя окупит в таком режиме работы? Это мы еще не учитываем занимаемого места в стойке, охлаждения, питания, обслуживания и износа компонентов.

Давайте проанализируем, какую роль в оптимизации компании играет обучение сотрудников. Это инвестиции в развитие ИT-инфраструктуры компании (если мы говорим об ИT-обучении) через инвестиции в конкретного сотрудника. Что дает обучение (см. табл. 1).


Табл. 1. Что дает обучение

И наконец, наиболее актуальный вопрос во время кризиса. Можно дополнительно оптимизировать работу ИT-отдела путем снижения постоянных затрат (зарплатный фонд, материальное обеспечение) с помощью передачи дополнительных обязанностей обученному персоналу.

Проведем небольшой анализ:

Допустим, мы имеем 10 высококвалифицированных администраторов в разных областях, которые работают на нормальную (с точки зрения рынка) зарплату. Риски, угрожающие нормальной работе компании во время кризиса:

  • Компания пытается уменьшить постоянные выплаты, понизить уровень зарплат, не выплачивать премии. Это приводит к демотивации сотрудников.
  • Высококвалифицированный специалист с нормальной зарплатой во время нестабильности будет либо искать компанию с зарубежным капиталом, которая обеспечит относительную стабильность, либо будет искать новую работу с повышенным окладом и тем самым сможет покрыть свои собственные риски (кредит на квартиру, машину и т.д.).
  • Очень высококвалифицированный специалист, глядя на все происходящее, просто уедет из страны.
  • При неожиданном уходе ведущего специалиста (2 недели до ухода) компания временно теряет контроль над системой или подсистемой, за которую отвечал этот человек, а значит, повышаются риски, связанные с этой системой и всеми системами, которые с ней связаны. Даже наем на работу сотрудника с примерно одинаковой квалификацией даст промежуток времени, в ходе которого могут быть проблемы.

Что можно сделать в такой ситуации? Например, выбираем из 10 сотрудников 5 наиболее амбициозных (тут многие могут со мной не согласиться). Почему именно амбициозных? Потому что основные идеи приходят именно к таким людям. Именно они, пытаясь выделиться, будут постоянно придумывать что-то новое, иногда даже революционное. Эти люди и являются "двигателями прогресса" и основным сосредоточением инноваций компании, кроме того, эти люди любят обучение. Так как обучение делает их сильнее и дает новую почву для размышлений. Амбициозные люди, которые работают на компанию, склонны считать, что деньги – это ресурс для совершенствования, а не цель. К чему я веду? К тому, что для амбициозных людей обучение – это один из лучших мотиваторов, который может предоставить компания.

Далее, после того, как мы отобрали 5 человек, мы обучаем их, чтобы они могли поддерживать работу оставшихся 5, которые уйдут. После чего повышаем им оклад и даем больше работы. И опять-таки, только амбициозные люди, движимые внутренней конкуренцией в отделе, с удовольствием возьмут на себя новую роль и ответственность, они станут более значимыми, они получат новый опыт, они пойдут вверх! Теперь, во время кризиса, каждый человек будет пытаться выжать из себя все и показать свою необходимость компании. Какая лояльность к компании будет у этих людей во время кризиса после таких действий со стороны компании? Максимальная! Кроме того, повышенный оклад сводит вероятность ухода человека в другую компанию к приемлемому проценту.

Обратимся к математике:

10 человек с окладом (допустим) $2 000

Общий случай: 10 человек заработают за год = $2 000 х 10 х 12 = $240 000

Наш случай: 5 человек (с повышенным окладом) заработают за год = $2 500 х 5 х 12 = $150 000 + $3000 x 5 (единоразовые инвестиции в обучение) = $150 000 + $15 000 = $165 000

В этом году мы уже сэкономили $75000 и получили повышенную производительность каждого человека, а значит, получили еще и непрямую прибыль от эффективности, которую, правда, тяжело определить.

На следующий год затраты будут сокращены на $90000, если дополнительно не обучать людей.

Обучение будет более эффективным по сравнению с ежемесячными выплатами зарплаты, даже если единоразовое вложение будет вчетверо больше чем зарплата специалиста. И это даже если не проводить анализ возврата инвестиций, так как эти деньги тратятся, по сути, на нужды компании, а не на нужды специалиста.

Что же мы получили в итоге?

Обучение является путем оптимизации людских ресурсов и смягчением кризиса, а не закрытой статьей расходов компании.

Еще одна схема, которая ставит обучение как основу для оптимизации:

Из десяти человек оставляем 3 и поднимаем их до уровня экспертов в нескольких областях. При этом они из простых специалистов в конкретной области становятся ИT-менеджментом в этой области. Таким образом, достигаются две цели:

а) значительно повышается уровень мотивации;
б) решение только проблем, а не инцидентов, которые уже не их уровень квалификации.

После этого набираем людей с квалификацией ниже среднего и обучением поднимаем их до уровня, когда они могут заниматься инцидентами и различными рутинными задачами, которые в свою очередь будут раздражать экспертов. Посмотрим, что мы имеем с финансовой стороны:

Из 10 человек оставляем 3, но с повышенной зарплатой.

Набираем еще 7 техников, которые будут в подчинении этим трем:

3 х 12 х $3 000 (содержание менеджмента в год) + 3 х $10 000 (обучение менеджмента) + 7 х 12 х $500 (зарплата техников в год) + 7 х $2 000 (обучение техников) = $108 000 + $30 000 + $42 000 + $14 000 = $194 000

Фактически количество людей осталось тем же, но была проведена оптимизация.

Это более рискованная схема, так как, если из менеджмента кто-то уходит, у компании могут возникнуть существенные трудности. С другой стороны, такая схема более стабильна: нет проблем с разделом полномочий, видна иерархия и в дальнейшем есть возможность карьерного роста, поэтому мотивированы будут все. Менеджмент будет работать лучше, зная, что им могут прийти на смену новые люди, а техники будут рады полученному обучению.

Разница уровня квалификации между техником и экспертом уберет все проблемы "формального" лидерства со стороны менеджмента и даст понимание перспектив роста и опять-таки необходимости обучения. Кроме того, в этом варианте компания получает меньше экономии, но и уход одного или даже нескольких техников не приводят к проблемам, которые были бы, если бы в предыдущей модели из пяти ушел один или двое.

Естественно, схемы являются лишь примером, и могут быть пересчитаны и масштабированы на любое количество человек и любую организационную структуру.

Вывод очень прост. За время кризиса в лидеры выйдет именно тот, кто вопреки всему будет финансировать обучение и будет тем самым оптимизировать и развивать свою ИT-инфраструктуру. Именно эти компании получат высокие стартовые позиции при выходе из кризиса и смогут развиваться максимально быстро. А остальные будут тратить время, чтобы приспособить свою инфраструктуру под новые нужды бизнеса.

— Алексей Зайончковский, инструктор учебного центра
Академии "БМС Консалтинг"

2009.03.10
19.03.2009
В IV квартале 2008 г. украинский рынок серверов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года сократился в денежном выражении на 34% – до $30 млн (в ценах для конечных пользователей), а за весь календарный год – более чем на 5%, до 132 млн долл.


12.03.2009
4 марта в Киеве компания Telco провела конференцию "Инновационные телекоммуникации", посвященную новым эффективным телекоммуникационным технологиям для решения задач современного бизнеса.


05.03.2009
25 февраля в Киеве компания IBM, при информационной поддержке "1С" и Canonical, провела конференцию "Как сохранить деньги в условиях кризиса?"


26.02.2009
18-19 февраля в Киеве прошел юбилейный съезд ИТ-директоров Украины. Участниками данного мероприятия стали ИТ-директора, ИТ-менеджеры, поставщики ИТ-решений из Киева, Николаева, Днепропетровска, Чернигова и других городов Украины...


19.02.2009
10 февраля в Киеве состоялась пресс-конференция, посвященная итогам деятельности компании "DiaWest – Комп’ютерний світ" в 2008 году.


12.02.2009
С 5 февраля 2009 г. в Киеве начали работу учебные курсы по использованию услуг "электронного предприятия/ учреждения" на базе сети информационно-маркетинговых центров (ИМЦ).


04.02.2009
29 января 2009 года в редакции еженедельника "Computer World/Украина" состоялось награждение победителей акции "Оформи подписку – получи приз!".


29.01.2009
22 января в Киеве компания "МУК" и представительство компании Cisco в Украине провели семинар для партнеров "Обзор продуктов и решений Cisco Small Business"

 

 
 
Copyright © 1997-2008 ИД "Комиздат".