В апреле в рамках "Недели цифровых технологий" прошел 2-й съезд ИТ-директоров Украины, который организовала компания "Евроиндекс" совместно с консалтинговым партнером — компанией "Супремум". В течение трех дней в работе съезда приняло участие 172 специалиста из 152 предприятий.

На момент работы съезда сообщество ИТ-директоров объединяло 285 руководящих работников ИТ-подразделений 236 ведущих украинских предприятий различных отраслей экономики. Статистические сведения о съезде приведены в таблице.

На пленарном и секционных заседаниях было презентовано более 20 докладов. На них обсуждались как методологические аспекты, так и опыт построения и эксплуатации автоматизированных информационных систем (АИС).

Открыл мероприятие президент компании "Евроиндекс" Валерий Пекар1. Он рассказал, что было сделано из тех задач, которые были поставлены год назад. Докладчик отметил, что большое число участников съезда и их высокая активность при подготовке съезда свидетельствуют о том, что клуб ИТ-директоров, как первичная форма организации профессионального сообщества, оправдал себя. Текущими задачами сообщества В. Пекар назвал работы по следующим темам: терминология, методология, пропаганда, стандарты, лоббирование и образование. И действительно, важность этих тем отразилась в представленных докладах.

Вычисление ИТ-стратегии из архитектуры предприятия

На пленарных заседаниях в основном освещали методологические вопросы.

Так, Евгений Зиндер, президент фонда "ФОСТАС" (Москва), представил присутствующим вариант построения архитектуры предприятия (АП), основанный на схеме Захмана — обобщенной структуре АП. Эта принятая за основу схема дала ему повод утверждать, что такой архитектурный подход, совместно с бизнес-целями, позволяет применять для "вычисления" ИТ-стратегии инженерные методы. Однако при этом он обратил внимание на то, что ГОСТ 34-й группы с точки зрения идентификации потребностей для создания архитектуры проработан в гораздо большей степени, чем схема Захмана.

Докладчик отметил появление на предприятии новой роли — архитектора. Его функции сродни тем, которые присущи подобной роли в строительстве: архитектурное проектирование, планирование и управление. Это значит, что архитектор, в отличие от СЮ, должен обладать глубокими специальными ИТ-знаниями. При этом, по мнению докладчика, нужно признать, что АП существует в двух формах:

  • как дисциплина разработки и применения комплексной архитектуры обобщенных предприятий;
  • как во многом плохо структурированная часть работы проектировщиков при создании конкретных систем.

В первой форме стандартизованное понятие АП представляет собой комплексную функционально-информационную архитектуру обобщенного предприятия. Судя по упоминаемым в докладе частным примерам (бизнес-архитектура, логическая архитектура, физическая и технологическая архитектура), можно все эти архитектуры понимать как соответствующие модели в смысле ГОСТ 34.

Архитектура (модель) предприятия так тесно связано со стратегией, что отчасти строится для воплощения стратегии, а отчасти включает ее в себя. Это относится и к бизнес, и к ИТ-стратегии.

Разные сорта гуталина

Как можно понять из доклада начальника отдела АСУ АО "Фармак" Валерия Новинского, ГОСТ 34-й  группы и другие "старые" советские стандарты можно считать классическими. В своем выступлении он проанализировал "новые" подходы к выполнению проектов по созданию АСУ (каскадный, спиральный, быстрого прототипирования, последовательного наращивания функций, эволюционного расширения функций, разработка на основе готовых компонент).

Высказать красноречивую поддержку своему мнению докладчик предоставил Ларри Константину (автору книги "Человеческий фактор в программировании"), процитировав его: "В основе всех основных методов анализа и проектирования программного обеспечения лежит очень небольшой набор базовых принципов, которые постоянно открываются заново и описываются новыми словами, но речь по-прежнему идет о все том же старом гуталине".

Основной вывод докладчика: методология не должна быть самодовлеющей, она должна соответствовать текущим реалиям. Подход на "Фармак" основывается на каскадной модели с элементами прототипирования, последовательного наращивания функций и эволюционного развития, что как-то совсем не противоречит ГОСТ 34-й группы.

О том, насколько комбинированный подход лучше "чистых" методов, было продемонстровано в сравнительной таблице (рис. 1).

Что первично, яйцо или курица?

Марина Аншина, руководитель отдела ИТ ЗАО "Профайн РУС" (Москва), попыталась в своем докладе ответить на дискуссионный вопрос: "Что первично: стратегия ИТ или стратегия бизнеса". Г-жа Аншина привела много доводов в пользу взаимовлияния бизнеса и ИТ (см. рис. 2), что дало ей право обобщить вопрос: "А что первично, яйцо или курица?". Из рис. 2 видно, что в отсутствии общей стратегии сектор ИТ-стратегии не исчезает. Вопрос состоит в том, как и чем его наполнить.

В любом случае разработку стратегии ИТ докладчик предлагала рассматривать как проект. При этом к традиционным характеристикам проекта, таким как "качество", "стоимость" и "сроки", рекомендовалось добавить еще и "восприятие", которое понадобиться для того, чтобы убедить заинтересованные стороны в реализации стратегии ИТ. Из своей практики М. Аншина привела примеры того, что ей доводилось разрабатывать ИТ-стратегии в отсутствие документов по общей стратегии2. [Какой должна быть ИТ-стратегия, если организация бурно развивается? Смотри на эту тему статью А. А. Янбухтина "Автоматизация изменяющейся организационной структуры" //Корпоративные системы.— 2003 г.- № 5.]

Другую точку зрения изложил Владимир Бузмаков, президент компании "Супремум", который ИТ-стратегию выводил "как надо" из общей стратегии предприятий.

Если учесть, что даже на Западе, как сообщил Е. Зиндер в своем докладе, только 15% компаний имеют формально разработанную стратегию, то в наших реалиях тем более актуальной является разработка "как есть" — построение самодостаточной ИТ-стратегии без опоры на формальную общую стратегию.

Какие же тут могут быть подсказки?

Из доклада М. Аншиной следует, что даже в отсутствии на предприятии формальной общей стратегии, ее фактическую направленность можно определить среди типового набора стратегий.

С другой стороны, существует также и типовой набор ИТ-стратегий (рис. 3). Зная общие задачи бизнеса и определив типовую общую стратегию, можно из типового набора ИТ-стратегий выбрать соответствующий приоритетный список ИТ-стратегий, а дальше — "обычный" ИТ-(ре) инжиниринг.

Размер имеет значение

Другую подсказку для разработки ИТ-стратегии предложил в своем докладе о реализации стратегии развития информационной системы банка (ИСБ) Вадим Бадашин, заместитель председателя правления "Индекс-Банка". Приведенные им данные, позволяют увидеть, как изменяется значимость характеристик ИСБ в зависимости от размера банка (рис. 4). При этом можно выделить три класса технических платформ информационных систем:

  • большие компьютерные комплексы (mainframe);
  • компьютерные станции банковских систем (UNISYS, IBM);
  • локальная сеть персональных компьютеров.

Их стоимостные характеристики различаются по меньшей мере, на порядок, в сторону увеличения (при движении от третьей к первой платформе).

Игорь Шаров, ИТ-директор Укрсоцбанка, отвечая на отраслевом круглом столе на вопрос о том, какие технические причины (помимо основных — бизнесовых) повлияли на решение о замене существующей информационной системы банка на швейцарскую Temenos, привел следующие цифры. В филиале Укрсоцбанка действующая ИСБ, работая на восьмипроцессорном RISC-сервере, обеспечивала обслуживание 600 клиентов и при 300 тыс. транзакций производила "закрытие дня" за четыре часа. Temenos на двух двухпроцессорных серверах была способна "закрыть день" немногим более чем за два часа, при 820 тыс. транзакций и 500 тыс. клиентов.

От "силоса" к XML-слабосвязанности

Альберт Зиглер, менеджер по процессам R&M AG (Швейцария), рассказал о том, как упростить АИС и уменьшить затраты на ее создание.

Сначала нужно упростить процессы. Для этого менеджеры по процессам разбираются с бизнес-структурой типа "силос" (многие ко многим), приводя ее в соответствие с выявленной цепочкой добавленной стоимости. Увеличение масштабов компании (в R&M — за счет интернационализации) приводит к увеличению общей сложности системы. Ее можно существенно уменьшить за счет проведения стандартизации по двум направлениям: связей/процессов и ПО (рис. 5).

Что касается связей с международными филиалами, то были установлены локальные факторы влияния в различных функциональных областях (рис. 6) Исходя из выявленных особенностей ведения бизнеса, компания R&M выбрала организационную форму свободно связанных между собой подразделений предприятия (закупки, руководство, сбыт), что предполагало соответствующую гибкость ИТ-системы и масштабируемость за счет слабосвязанных компонентов ПО (рис. 7). Это позволило создать "дешевую" гибкую комплексную систему, в которой элементы интегрируются на XML-шине (рис. 8).



"Дешевизну" швейцарского решения для наших реалий можно трактовать, как вызов: "А слабо решить такую задачу без ERP?". Доклад показал бережное отношения к работающим приложениям — в R&M их интегрируют по "простой" и дешевой XML-шине, вместо того, чтобы все это заменять "тяжелой" и дорогой ERP-системой, как это у нас часто практикуется.

SWOT-рентген в проектном офисе

Если количество проектов в подразделениях увеличивается и их сложность возрастает, а на координацию мультипроектных работ тратится много усилий, то наступает момент, когда необходимо централизовать управление проектами. Для этого создается специальное подразделение, которое называют проектный офис. Но прежде чем создать такое подразделение, организация должна "созреть" для соответствующего уровня технологической зрелости, которая является своеобразной мерой готовности организации к эффективному управлению своей деятельностью и развитием на основе проектного подхода. О том, как эта работа проводится в его компании, рас сказал Дмитрий Лукьянов, директор отделения ИТ международного холдинга "АТЛАНТ-М". Докладчик также поделился с коллегами опытом того, как планировать личный рост. На своем примере он показал, как инструменты для стратегического планирования развития компании можно применить к развитию человека. Демонстрировались результаты SWOT-анализа, при котором, как под рентгеном, был просвечен объект исследования "Дмитрий Лукьянов" под лучами типа "возможности", "угрозы", "недостатки" и "достоинства".

Позитивный опыт

Геннадий Головской, директор по развитию систем и технологий "Белгородэнерго" (Россия), рассказал об опыте внедрения систем класса ERP, Workflow и EDM. Помимо модулей для "обычного" операционного управления в SAP R/3, были представлены и "сливки" — CRM и SEM. Причем последний модуль — инструмент для стратегического управления — взаимосвязан с ARIS BSC3. [Читатели за последний год могли прочесть в "Корпоративных системах" четыре статьи по опыту применения ARIS, в том числе и для BSC.]

Доклад Алексея Листопада, заместитель главного инженера по АСУ Новокраматорского машиностроительного завода (НКМЗ), был примечателен своим сходством с добротной лекцией, где по шагам излагалась методика правильной реализации ИТ-стратегии на основе научной школы АСУ. Сложилось такое впечатление, что все, что можно и нужно реализовать, на заводе реализовано, даже такие еще редкие у нас методики как BSC, SLA, ServiceDesk. А сейчас завод нацелен на Business Intelligence.

Разнообразный опыт был представлен средними и малыми предприятиями. Так, в компании "Термопал" (ИТ-директор Михаил Лебединский) своими силами была разработана бизнес-система АИСТ, которую проектировали с учетом положительного опыта создания АСУП.

Подобным путем пошли и в "Валми Автомотив" (руководитель отдела ИТ Сергей Власюк), разработав свою систему ValSoft, которая за счет клиентского модуля в режиме on-line обеспечивает выполнение функций В2С. Причины такого выбора обосновывалась следующим: динамично развивающийся бизнес, неготовность перестраиваться, ограниченный бюджет, отсутствие команды для внедрения.

А вот в "Винницабытхим" (начальник ИТ-отдела Олег Михалик) внедрили промышленную систему ERP "Галактика", реализуя ИТ-стратегию  по ликвидации лоскутной автоматизации. Аргументация в пользу промышленной системы была такая: не терять время и деньги на промежуточное решение, которое добавит дополнительную нагрузку на пользователей и не добавит опыта при внедрении системы высокого уровня.

В компании "Омега-Автопоставка" (директор департамента ИТ Алексей Соколов) приступили к созданию организационно-процессного управления. Для достижения цели разработан план действий. Осуществление ряда шагов позволит создать функциональную модель предприятия и выйти на процедуру сертификации по стандарту ISO9001. Это станет основой для внедрения системы класса ERP.

Сопоставление несопоставимого

Доклады дали богатую пищу для размышлений. Например, что общего между автоматизацией на крупном заводе НКМЗ и на малом предприятии "Валми Автомотив"?

В первом случае был выбран строгий научный подход к автоматизации, который применяется вот уже... 50 лет! (При Новокраматорском машиностроительном заводе существует специализированное НИИ).

Во втором — на интуитивном уровне был разработан системный подход. Он в миниатюре совпадал с первым. Это совпадение проявлялось, в частности, в том, что от функций, поддерживающих работоспособность АИС, никуда не деться. И во втором случае, из-за очень небольшого объема работ по многим этим функциям, их нужно было правильно идентифицировать. А затем и определить, в каком наборе возложить на исполнителей так, чтобы минимизировать риски "провисания" большой номенклатуры мелких, но необходимых функций в случае увольнения сотрудника.

Как восприять методологию

Доклады позволили увидеть и другое: все еще имеет место хождение "самодельных" методик. Так, например, можно было услышать высказывание, смысл которого был таков: "Я не знаю, как там у них на Западе, но предлагаю следующее...".

Другой пример. Один докладчик рассказал о том, как он предлагал авторскую методику в своей организации, используя им придуманную аллегорию (перенос признаков живого организма на предприятие). И все бы ничего, но на поверку оказалось, что это не аллегория для восприятия публикой, а базовый принцип построения чуть ли не методологии. Обычно предметом методологии является некая модель как заменитель реальности. Задача состоит в том, как можно ближе "разместить" модель к реальности. Для этого используется принцип подобия, но аллегория (от греч. иносказание) — это инструмент писателей. И перо им в руки!

Без претензии на философию

Вопрос даже не в аллегории. А в том, что вообще-то, вынесение на суд коллег новых методик, подходов, методологий считается корректными лишь тогда, когда выполненен ряд условий. Изучены уже существующие подходы, они проанализированы, выявлены их сильные и слабые стороны и только потом предлагается что-то лучшее.

Как выше было показано, докладчики так и поступали. Даже НКМЗ с его "персональным" НИИ не изобретает методологию типа новый "гуталин". Как убедительно показал в своем докладе В. Новинский, методологий более чем хватает, главное адаптировать их к своим текущим реалиям. И такая адаптация — это хорошая тема для выступления.

Доклады также показали, что проблемы с методологиями чаще возникают на малых предприятиях. В этих случаях нередко решения ищутся интуитивно,  поскольку требование к работнику по принципу "на все руки мастер" не всегда позволяет ему глубоко изучить то, что уже есть из похожих наработок.

Без сомнения, интуитивный подход может привести к позитивному результату, а потому будет очень интересен и полезен коллегам. Но в этом случае докладчику при подготовке выступления нужно иметь в виду, что его предложение не прошло валидацию по сравнительному анализу. Претензия на уникальность своей "философии" — свидетельство либо наивного незнания, либо сознательного игнорирования существующих стандартов, наработок. А ведь по официальным данным 80% участников съезда — это ИТ-руководители, т. е. люди весьма сведущие.

Важно, сколько кошка ловит мышей

Необходимость строгого отношения к терминологии подтверждалась рядом докладов.

В одном случае для обеспечения процесса внедрения АИС предлагалось создавать координационную группу. В другом — для решения тех же задач рекомендовался центр компетенции. Казалось бы, какая разница какого цвета кошка — лишь бы ловила мышей.

Но, во-первых, на ИТ-рынке обычно под центром компетенции понимается некая структура по предоставлению консалтинговых услуг по продуктам (как правило, сертифицированных вендорами). Эта оргструктура может быть либо в подразделении вендора, либо дистрибьютора, либо в независимой организации, либо у заказчика. Например, задача центра компетенции в "Бизнес-информ" понимается как организация "окна" быстрого доступа к компетенции SAP.

А во-вторых, название "центр компетенции" некорректно в смысле политики управления организационными изменениями4 [Например, по Надлеру: "Корпоративные системы".- 2004.- № 1.- С. 25.]. Можно ли сказать, что начальник отдела, включенный в такой центр компетентен, а сотрудники его отдела нет? Если начальник компетентен, то в чем — в своих должностных обязанностях? Но в этом в той же мере компетентен любой работник, а игнорирование этого может привести к предубеждениям в отношении центра компетенции. Тем более, что как раз в компетенцию начальника входит организовывать компетенцию своих подчиненных — и особенно в "эпоху перемен".

Если подобные "нюансы" не учитывать, то реакция "рядового" сотрудника может быть типа того: "Кто компетентен в моих делах лучше, чем я, пусть и расскажет мне, как и что делать, а я погляжу на эту компетенцию". Это значит, что, скорее всего, второй "кошке" удастся поймать меньше "мышей".

Существует и другая опасность — легкость, с какой можно "надергать" определения одного и того же термина из многочисленных открытых источников, в которых доступны большие терминологические словари. Проблема однако состоит в том, что даже в одном источнике один и тот же термин может иметь несколько разных определений, порой противоречивых (на слайдах одного из докладов можно было увидеть подобную эклектику определений).

Очевидно, что к выбору терминов, их определениям и согласованности между собой нужно относиться очень внимательно.

Круглый стол

Открывая круглый стол, В. Пекар проинформировал присутствующих об уникальном опыте работы над докладом более 80 человек из 20 ассоциаций и организаций ИКТ-рынка. Результаты этой работы вылились в доклад Президенту Украины о неотложных мерах в сфере ИКТ. Г-н Пекар с сожалением констатировал, что пока ожидаемой реакции правительства на доклад не последовало и призвал присутствующих влиться в mainstream той активности, которую в последнее время проявили игроки рынка ИКТ. В продолжение темы выступления автор этих строк предложил участникам круглого стола "дайджест" последних событий по консолидации игроков рынка ИКТ, анализ развития систем автоматизации и результаты опроса мнения СЮ о проблемах автоматизации на предприятиях. Все выступающие говорили о необходимости отстаивания ИТ-директорами своих профессиональных интересов. В результате активного обсуждения было принято решение перейти от клубной формы сообщества к его юридическому оформлению. Была организована группа актива Сообщества ИТ-директоров, которая будет планировать его работу и дальнейшее развитие.

***

Прошедший съезд ИТ-директоров Украины показал большую заинтересованность руководителей ИТ-подразделений в подобных мероприятиях. Насыщенная программа съезда, участие в круглых столах, возможность посетить выставку, живое общение с коллегами (в том числе и в комфортной неформальной обстановке), все это позволяют руководителям очень эффективно использовать время. Им представилась хорошая возможность узнать много нового, оценить ИТ-уровень своего предприятия, собрать наработки для дальнейшего развития своих АИС.

2005.05.27
19.03.2009
В IV квартале 2008 г. украинский рынок серверов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года сократился в денежном выражении на 34% – до $30 млн (в ценах для конечных пользователей), а за весь календарный год – более чем на 5%, до 132 млн долл.


12.03.2009
4 марта в Киеве компания Telco провела конференцию "Инновационные телекоммуникации", посвященную новым эффективным телекоммуникационным технологиям для решения задач современного бизнеса.


05.03.2009
25 февраля в Киеве компания IBM, при информационной поддержке "1С" и Canonical, провела конференцию "Как сохранить деньги в условиях кризиса?"


26.02.2009
18-19 февраля в Киеве прошел юбилейный съезд ИТ-директоров Украины. Участниками данного мероприятия стали ИТ-директора, ИТ-менеджеры, поставщики ИТ-решений из Киева, Николаева, Днепропетровска, Чернигова и других городов Украины...


19.02.2009
10 февраля в Киеве состоялась пресс-конференция, посвященная итогам деятельности компании "DiaWest – Комп’ютерний світ" в 2008 году.


12.02.2009
С 5 февраля 2009 г. в Киеве начали работу учебные курсы по использованию услуг "электронного предприятия/ учреждения" на базе сети информационно-маркетинговых центров (ИМЦ).


04.02.2009
29 января 2009 года в редакции еженедельника "Computer World/Украина" состоялось награждение победителей акции "Оформи подписку – получи приз!".


29.01.2009
22 января в Киеве компания "МУК" и представительство компании Cisco в Украине провели семинар для партнеров "Обзор продуктов и решений Cisco Small Business"

 

 
 
Copyright © 1997-2008 ИД "Комиздат".