Когда не нужна стратегия

В статье критикуется большинство зарубежных стратегий управления, которые ориентированы на внешний рынок, доказывается, что управление фирмой должно работать, прежде всего, с ее внутренним устройством, которое выстраивается изнутри по четким законам.

Управление — это не свод указаний и предписаний, а перечень четких законов, формализованных из теории.

Познание своего жизненного пространства человек начинает практически с рождения. Но это познание относится, в основном, к видимому миру объектов, предметов, материалов, субъектов. Как правило, для большинства познание на этом и оканчивается.

Немногочисленная часть людей идет дальше, извлекая из видимых явлений и объектов информацию, узнавая, как они устроены, как взаимодействуют, как трансформируются из одного состояния в другое. Этот процесс сопровождается выстраиванием понятий, фиксацией новых терминов, созданием новых теорий. Из всей совокупности информации, образов, опыта и знаний, собственно, и выстраивается мировоззрение человека.

Управление, в основном, оперирует абстрактными понятиями и терминами, из которых создаются различные теоретические разработки, в них, безусловно, есть рациональные и полезные смыслы. Эти управленческие представления, как западные, так и отечественные, иногда взаимно дополняют друг друга, иногда противоречат — каждое из них можно использовать в управленческой коммуникационной практике.

Но при этом есть большая проблема: Эти теории — как мозаичные камушки одной картины, хаотично разбросаны. А целостной картины нет.

С предметно-деятельностным пластом управления совсем плохо. Часто руководитель пытается руководить, основываясь на информации, полученной в различных школах бизнеса и ВУЗах, а чаще действует, исходя из своих личностных способностей, энергии, харизмы и т. п.

Причем в фирме может быть много руководителей, много персонала, и у всех в разной степени развиты перечисленные качества. В результате во многих организациях управление — это воз, который тянут известные всем персонажи.

В итоге мы имеем отсутствие порядка в теории, отсутствие порядка в практике и отсутствие взаимодействия между этими двумя беспорядками (возможно, это и к лучшему, иначе беспорядок возрос бы). Некоторые люди, которые пытаются все это соединить, формируют постоянный «снежный ком» неуправляемых ситуаций.

На языке системного управления эта проблематика формулируется как отсутствие объективированного предмета управления, а, следовательно, и отсутствие объективированных методов и технологий работы с этим предметом. Также отсутствуют объективированные технологии внедрения и обучения этой деятельности.

(Под объективацией мы понимаем проявление из субъективных представлений общих принципов, технологий и правил с последующей их формализацией в систему критериев, понятных как можно большему количеству персонала, людей в целом.)

А что же существует, ведь как-то и кто-то всем этим «управляет»? Именно — «управляет».

Эту несуществующую деятельность пытаются подменить, обучая и используя различные теории и методы экономики, маркетинга, психологические методы, в обществе — политику. Из всех этих дисциплин сделан mix, который и выдается за управление.

Рынок, в котором сегодня существуют предприятия, при всей своей беспорядочности, подчиняется определенным закономерностям. Но во внешней (по отношению к фирмам) среде не все так просто. Связано это с так называемой свободной волей людей, не только работающих на рынке, но и живущих за счет его функционирования. Имеются в виду и самые незащищенные слои населения, и самые защищенные, которые призваны создавать адекватные условия для развития рынка (то есть управлять им), но почему-то постоянно поступают совсем наоборот.

В результате практически вся деятельностная активность напоминает броуновское движение, где основная особенность заключается в том, что активная деятельность одних агентов рынка зависит от активности других и наоборот.

В этой реактивной деятельности открывается еще одна особенность «управления» — это то, как его осуществляют руководители и начальники. Обычно «управление» включается тогда, когда процесс «падения шкафов» начинает действовать согласно «принципу домино». Поэтому исполнительно-деятельностный аспект мы называем реактивным и заключаем «управление» в кавычки.

Здесь необходимо отметить, что даже в странах с развитой экономикой рынок и «управление» хоть и развиты (структурированы и т. д.), но большинство фирм продолжают существовать в реалиях упомянутого реактивного «управления».

Средние предприятия (и даже группы крупных) часто не могут упорядочить свои рыночные и управленческие позиции. В связи с этим в недрах многочисленных консалтинговых фирм и бизнес-школ когда-то и родилась доминирующая на данный момент концепция «управления».

ИДЕОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

На основе исследований негативных тенденций деятельности предприятий на рынке в практику «управления» было привнесено использование стержневого вида «управленческой» деятельности, жестко завязывающего все ресурсы фирмы на четко определенную цель. Как правило, эта цель направлена на захват, удержание рыночной позиции. В очень редких случаях она ориентирована на создание внутренней системы предприятия, адекватной актуальной или прогнозируемой внешней ситуации. Такое внешнеконцентрационное усилие позволяет, по мнению управленческих учителей, повысить в будущем степень управляемости фирм и снизить хаотичные тенденции реактивного «управления».

Возможно, читатель уже догадался, что этот вид деятельности был назван стратегией (или стратегическим управлением). Термин был взят из военной деятельности, а идеологемой принята формула: бизнес — это война.

Никто не спорит. Возможно, для них это и война. На войне обычно применяется стратегия, которая подразумевает, что против одной армии в одном сражении может быть одна армия противника (максимум две — и это уже редкость). В подобном случае предугадать стратегию противника (и выдумать свою — упреждающую и лучшую), пусть трудно, но вполне выполнимо.

Но бизнес — это очень уж усложненная война, когда на одном поле боя — сегменте рынка — сражается много армий, иногда десятки и сотни. И у каждой, как правило, есть стратегия. В подобной ситуации, какую бы стратегию вы ни выбрали, наверняка на рынке будут те, кто имеют аналогичные стратегии, будут те, у кого есть стратегии лучше, и будут те, у кого выработаны контр-стратегии против вашей.

Кроме того, проявляется старая болезнь управления — нет формализованного предмета, и все эти современные стратегии, в основном, не управленческие, а экономические и маркетинговые. Можете представить себе полководца, стратегии которого сводились бы к изучению обозов, фуража, состава и оснащения армии противника.

Следовательно, на наш взгляд, возможность выигрыша при ставке на такую парадигму организации бизнеса выглядит весьма сомнительно, проблематично, а возможно — провально.

Но в мире управления есть и другая идеологема: бизнес — это искусство игры. А это уже совсем другая история, в которой нет стратегии, нет человеческих ресурсов и еще много чего нет. Что же есть, спросит читатель?

Ответим, на первый взгляд, туманно. Но туман скоро рассеется, и перед нашими глазами окажется системно-организованная фирма со всеми необходимыми компонентами, в которой нет ничего лишнего, а все, что есть, — на своем структурно-функциональном месте, и за каждое действие отвечает соответствующий профессионал-предметник и управленец.

Это означает, что если в фирме есть все, что необходимо, и это все управляется, достигает своих целей и результатов, объективированных для всего персонала, то такая фирма подготовлена к успешной «игре».

В такой парадигме ответственность лежит на профессиональных менеджерах (управленцах), которые точно знают, что и как нужно делать, создавая свою фирму и организовывая ее работу. И знают они это потому, что у них есть квази-идеальная структурно-функциональная модель, на основании которой они выстраивают свою организацию.

Критически настроенный аналитик скажет, что такая модель сильно похожа на утопию. И что нет ни одного действия в его системном исполнении, которое при повторении дважды было бы идентично с предыдущим. Другими словами, даже одно и тоже слово или предложение человек не может произнести абсолютно одинаково, не говоря уже о функциональной деятельности в организациях, группах, коллективах, командах.

Во внутренней деятельности фирм постоянно происходят изменения, спады и подъемы. Эти спады и подъемы во многом зависят от эмоционально-чувственного состояния отдельных членов персонала и разного уровня их оспособленности.

Но мы ответим, что эти обстоятельства, с одной стороны, затрудняют управление коллективно-субъектной составляющей фирмы, с другой — понимание этой проблематики требует выработки четкой и бесперебойной системы управления.

ТРАДИЦИОННЫЙ СТАБИЛИЗАТОР УПРАВЛЕНИЯ

Управлять какой-либо социальной системой легче в том случае, если в ней как можно больше детерминированных и объективированных процессов. На это направлено большинство действий всех управленцев-исследователей. Это необходимо для того, чтобы стабилизировать деструктивно-стихийное воздействие на социальную систему субъективно-произвольного фактора.

Наиболее «управляемыми» организациями являются предприятия с четко построенным производственно-технологическим процессом, и это не связано с деятельностью менеджеров. Они должны за это благодарить инженеров-предметников, которые создали технологический процесс, нарушение которого может привести к фатальному состоянию предприятия. Зная это, «управленцы» используют техпроцесс как стержень своего жесткого контроля, требуя от персонала его неукоснительного исполнения (чаще всего с использованием ненормативной лексики) — это и называется «управлением».

Фирмы, лишенные такого «счастья», обладают только финансовым объективированным процессом. Остальная деятельность основана на энергии и способностях персонала. Точнее, у этих фирм есть только финансово-бухгалтерская объективированная деятельность.

Проблема управления состоит в том, чтобы во всех процессах, происходящих в социальных системах, выделить:

  • объективированную целенаправленную функциональную деятельность;
  • объективированную целенаправленную субъективную деятельность.

Формализованные в описаниях, схемах и моделях, эти социальные технологии станут деятельностными законами. Их признание и принятие всем персоналом сможет обеспечить максимальную эффективность деятельности любого предприятия и сведет к минимуму деструктивные хаотичные процессы, обусловленные субъективно-поведенческой составляющей человеческой природы, связанной с деструктивным воздействием стихийных программ человеческого характера.

Почему деятельность на предприятии в западном менеджменте сводится к процессам?

Ответ лежит в области кибернетики и системного подхода и формулируется следующим образом.

Ни кибернетика, ни системный подход и его сателлит — системный анализ не построили модель человеческой деятельности.

Мы знаем только то, что входит в систему человека (например, информацию) и что выходит из нее (продукты и результаты). То, что не видно зрением (физическим), то, что происходит в человеческом мозгу, — «черный ящик».

Следовательно, мышление управленца (а им является каждый из нас, как минимум, для самого себя и для той деятельности, которую нам доверили или поручили в социальной системе) является необъективированным хаосом.

Кибернетика и системный подход продвинулись, во-первых, в создании компьютерной техники, стремящейся стать универсальным средством упаковки, классификации, хранения и быстрой передачи информации, и, во-вторых, они смогли описать, что происходит во внутренних социальных системах.

Но только там, где есть механизмы, технологические процессы и те процессы, которые четко фиксированы в цифрах.

Как видим, существует тенденция — свести все управление к беспрерывному техническому процессу. Но это возможно только для производственно-технологической деятельности.

ИННОВАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Для того чтобы формализовать всю управленческую и функционально-предметную деятельность в технологию управления, необходимо иметь системную модель деятельности предприятия как социальной системы, а для начала — системную модель деятельности самого человека. В основе создания действенной системы управления должна лежать системная модель, описывающая принципы подобия между прототипом и социальной системой. Но ни второй, а следовательно, и первой модели у исследователей и практиков менеджмента нет.

Для этой цели и по вышеуказанным принципам была разработана структурно-функциональная модель «Лотос». Она призвана вносить в систему предприятия 90% упорядоченной детерминированной деятельности и 10% абсолютно творческой неограниченной деятельности.

Могут возразить, что это невозможно в среде людей, так как они все разные, у каждого свой характер, поведение, способности и т. п. Но это только на первый управленческо-неискушенный взгляд. Если произвести «blow up» (фотоувеличение, англ.) по отношению к управленческой тектонике, то мы «проявим» процессы, которые недоступны для невооруженного глаза «среднего» руководителя.

Если взять один и тот же текст, переписанный десятком различных руководителей или обычных людей, то мы увидим, что почерк разный — и это абсолютно субъективный фактор. Но, кроме этого, есть общее — это единые для всех письменность, филологические и лингвистические закономерности, если проще — правила правописания. Кроме того, у них есть общий текст, и этот текст логичен, он с прологом, с общей идеей, четким повествованием и эпилогом. Этот текст — лингвистическая модель для них всех.

Подобно этому методология «Лотос» имеет абсолютно общую и четко прописанную для любого руководителя структурно-функциональную модель. В ней содержится ряд четких закономерностей, которые можно экспертно проверить, в том числе и с точки зрения, например, математических формул. В ней есть общий резерв для творчества и для индивидуальности управленческого почерка.

Модель сводит в одну систему внутренние мыслительные акты человека, формализованные в подсистемы, которые мы называем способами, и внешние мыследеятельные акты, которые воспроизводит человек, когда входит во взаимоотношения с другими людьми в социальных системах, формализованные в подсистемы — функции. Все подсистемы логически связаны между собой по критериям, которые четко описаны в перечне способов и функций с формализованными целями и результатами.

В перечень входят конструктивные способы (Предметный, Коммуникационно-игровой и R*(рефлексивно)-ментальный), на основе которых происходят различные созидательные акты.

Также в перечень входят деструктивные способы (Борьба за ресурс, Манипуляции и Вербально-психическое нападение), т. е. такие, которые разрушают социальную систему, ее продукты и услуги.

На основе конструктивных способов создан пакет функций руководства (собственно Руководство, Прогнозирование, Планирование, Организация, Реформирование).

На основе R*-ментального способа возможно осуществление пакета функций стратегического управления (не путать со стратегией) (Под стратегическим управлением мы понимаем всеобъемлющее видение всех закономерностей в управляемой системе и во всех социальных системах, входящих с ней в деятельностное взаимодействие, и выстраивание на основе этих закономерностей гармонизированной модели фирмы.). В него входят функции: собственно Стратегическое управление (цель функции — поддержание системы всей организации в гармонизированном и сбалансированном состоянии), Стратегическое прогнозирование (цель — видение будущих состояний взаимодействующих систем), Стратегическое планирование, Упреждающее реагирование, Проблемное реагирование).

Кроме того, система формализует и сводит воедино с управленческими функциями и способами также пакет предметных функций: Идеология, Маркетинг, Обучение персонала и обеспечение научных разработок, Производственная, Реклама, Социальное обеспечение, Юридическое обеспечение, Охрана.

Все действия в системе «Лотос» отвечают на два главных вопроса управления: «что делать?» и «как делать?». Так, если осуществлять управление деструктивными способами (что в наших реалиях встречается повсеместно), то разрушаются функции, а за ними (постепенно или быстро) разрушается система.

В графической формализации модель «Лотос» по своей идеологии, смыслу и упаковке аналогична Периодической системе химических элементов. Только в нашем случае элементы — это действия управленцев, находящиеся в той же закономерной последовательности.

Для руководителя любого уровня текст, который он в данный момент читает, — это теория (как скажет скептик — непонятная теория). А руководитель — практик, и у него либо все хорошо в фирме, либо есть проблемы (скорее, присутствуют последние). Другими словами, есть тот самый хаос, который надо удалить, а имеющееся хорошее можно дополнить по схеме внедрения, в технологии которой новые теоретические разработки могут гармонично войти в повседневную практику. Разумеется, если эту практику избавить от лишних и деструктивных элементов, а теорией обогатить, оптимизировать или заменить имеющиеся элементы порядка, тогда мы получим то, что называется внедрением инновации.

Мы делаем все возможное, чтобы эта методология стала рабочим инструментом для как можно большего числа фирм и организаций. Так как, помимо вышеперечисленного, она вводит на поле управленческой деятельности («игры») общие управленческие правила.

Тогда у того же аналитика возникнет вопрос: «Если все отстроят фирмы гармонично по модели, то тогда, кто же выиграет, во что тогда играть?»

Ответ прост. Победит в этой игре тот и только тот, чей персонал более способен к ментальной деятельности. Модель управления «Лотос» проявляет себя в организации как конструктивно-творческие способы, которые усиливают фирму, так и деструктивные способы, разрушающие ее. Эти способы являются (наряду с другими структурно-функциональными принципами) теми критериями, основываясь на которых управленцы развивают созидательные и нивелируют разрушительные тенденции, неизбежно присутствующие в любой системе.

На этом поле игра может длиться бесконечно, так как нет предела для ментального развития вне зависимости от предмета деятельности фирмы. Следовательно, мы имеем объективированное структурно-функциональное «поле игры» для обеспечения функционирования фирмы и достаточно объективированное поле для ее развития. Это гармоничное сочетание помогает любой организации, как минимум, избежать опасности кризиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если вернуться к концепции стратегий, то на данный момент развития управленческой деятельности они являются несовершенным «клеем», которым гуру Запада пытаются определенное количество фирм провести без значительных ущербов между айсбергами и рифами рыночной экономики.

Кроме того, все эти стратегии ориентированы на внешний рынок, а управление фирмой должно работать, прежде всего, с ее внутренним устройством, которое, хотя и предназначено для того, чтобы действовать на рынке, тем не менее, выстраивается изнутри по четким законам системного структурирования и расфункционализации.

Если фирма выстроена «по закону» (а закон этот известен — как минимум, нам), то она и управляется по принципам, исходящим из этой закономерности. Это и есть настоящее управление. Такую фирму нет необходимости «цементировать» внешними потребностями рынка, она уже изнутри системно образована и скреплена.

Следовательно, от той самой стратегической деятельности осталась только внешняя цель. Но модель такой фирмы устроена так, что в ее внутренних четко прописанных целях функций и результатах уже заложены все возможные варианты того, что может встретиться на рынке. Таким образом, отпадает и вторая составляющая стратегии.

В итоге выстраиваются следующие две формулы управленческой деятельности.

В хаотичном рынке, где не проявлены четкие закономерности, а организации не выстроены по четким системным законам, есть только одно «эффективное» средство стабилизации — это стратегическая деятельность, подменяющая реальное управление.

Фирмы, выстроенные по системной методологии и управляемые на основе структурно-функциональных законов, не нуждаются в выше описанной стратегической деятельности. Кроме того, эта внутренняя целостность позволяет их управленцам:

  • проявить закономерность устройства внешних социальных систем, влияющих на фирму как стабилизирующие факторы (или, как у нас, чаще дестабилизирующие);
  • прогнозировать их действия;
  • выстраивать свою деятельность адекватно прогнозируемым условиям.

И этот прогноз звучит в переводе не как «предполагаю будущее», а «знаю будущее» в такой детализации, которая необходима для успешного функционирования и развития фирмы.

Валерий Александрович СустатовВалерий Александрович Сустатов
руководитель группы
«Синектор» (г. Одесса)

2007.02.21
19.03.2009
В IV квартале 2008 г. украинский рынок серверов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года сократился в денежном выражении на 34% – до $30 млн (в ценах для конечных пользователей), а за весь календарный год – более чем на 5%, до 132 млн долл.


12.03.2009
4 марта в Киеве компания Telco провела конференцию "Инновационные телекоммуникации", посвященную новым эффективным телекоммуникационным технологиям для решения задач современного бизнеса.


05.03.2009
25 февраля в Киеве компания IBM, при информационной поддержке "1С" и Canonical, провела конференцию "Как сохранить деньги в условиях кризиса?"


26.02.2009
18-19 февраля в Киеве прошел юбилейный съезд ИТ-директоров Украины. Участниками данного мероприятия стали ИТ-директора, ИТ-менеджеры, поставщики ИТ-решений из Киева, Николаева, Днепропетровска, Чернигова и других городов Украины...


19.02.2009
10 февраля в Киеве состоялась пресс-конференция, посвященная итогам деятельности компании "DiaWest – Комп’ютерний світ" в 2008 году.


12.02.2009
С 5 февраля 2009 г. в Киеве начали работу учебные курсы по использованию услуг "электронного предприятия/ учреждения" на базе сети информационно-маркетинговых центров (ИМЦ).


04.02.2009
29 января 2009 года в редакции еженедельника "Computer World/Украина" состоялось награждение победителей акции "Оформи подписку – получи приз!".


29.01.2009
22 января в Киеве компания "МУК" и представительство компании Cisco в Украине провели семинар для партнеров "Обзор продуктов и решений Cisco Small Business"

 

 
 
Copyright © 1997-2008 ИД "Комиздат".