Сегодня общепризнанно, что кризис украинской экономики — это, прежде всего, кризис управления, суть которого состоит в несоответствии качества управления предприятиями требованиям рыночной среды. Выход из такого положения известен — перед украинскими предприятиями стоит задача внедрения эффективных механизмов управления в соответствии с мировыми стандартами. Одним из них является ISO 9001:2000, который принят в Украине в качестве национального (ДСТУ ISO 9001-2001).

Основной смысл загадочного для многих украинских руководителей стандарта ISO версии 2000 г. достаточно прост. Являясь стандартом по применению, управления и поддержанию системы менеджмента качества, он предписывает "всего лишь" точно регламентировать свой бизнес и следовать этому в своей практике. При этом под регламентом понимаются бизнес-процессы, отражающие суть цикла Деминга по стандарту ISO 9001:2000 и представленные в осязаемой для менеджеров предприятия графической форме (например, в нотации IDEF0 или ARIS).

Ведь с точки зрения методологии управления предприятие по стандарту ISO версии 2000 г. рассматривается, прежде всего, как система взаимосвязанных бизнес-процессов, на основе которой, в свою очередь, выстраивается система менеджмента персонала, путем объединения работников в структурные подразделения с привязкой к ним функции управления и центров ответственности.

В контексте сказанного, клиент-ориентированная модель управления предприятия должна иметь вид как на рис. 1. С практической точки зрения эта модель на этапе формирования системы управления предприятием предлагает следующую цепочку итераций:

  • описание объекта управления (основных производственных бизнес-процессов), выделение параметров наблюдения и управления;
  • описание целей и критериев эффективности функционирования объекта (каждого бизнес-процесса);
  • описание регламентов (бизнес-процессов) управления относительно выделенных владельцев бизнес-процессов;
  • создание адаптивных циклических контуров управления на каждом иерархическом уровне ответственности (на рис. 1 просматриваются два циклических контура: руководитель предприятия — владелец бизнес-процесса, владелец бизнес-процесса — исполнители бизнес-процесса).

Приведенная выше цепочка устраняет линейность, характерную для устаревшего структурного подхода к управлению, и трансформируется в самокорректирующуюся, адаптивную циклическую систему управления, т. е. в процессный менеджмент.

Выбор процессной циклической системы управления позволит предприятию уйти от стихийных или узко ориентированных, "лоскутных" решений в области реструктуризации и, как следствие, от формирования разнообразных "гибридных" форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимоисключающих подходов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункциональных связей. В качестве иллюстраций к этому утверждению приведем результаты анализа наиболее часто встречающихся на украинских предприятиях "сбоев" структурного подхода к управлению.

СБОИ СТРУКТУРНОГО ПОДХОДА

Для производственных предприятий характерна ситуация, когда в подчинении начальника цеха находятся не только рабочие, но и технологи, ремонтники. С точки зрения управления это означает, что максимум достоверной информации, которую может получить руководство о производственной деятельности — это объем и стоимость произведенной продукции. Все процессы в таком подразделении будут подчинены задаче выполнения плана производства. Оценить эффективность эксплуатации оборудования, обоснованность расхода материалов будет невозможно. Нормативы расходования ресурсов всегда будут выше, чем необходимо на самом деле. Особенно актуальна эта проблема для предприятий с непрерывным производственным циклом, она же касается и ремонта оборудования. Ремонтные бригады, находящиеся в подчинении начальника производственного подразделения, вряд ли будут соблюдать нормативы ремонтов и профилактики, ведь главная цель — объем произведенного. В итоге затраты на ремонт оборудования будут постоянно расти по непонятным для руководства причинам.

Еще одна "роковая ошибка" производственников — подчинение служб контроля качества директору по производству. У последнего всегда будет желание нивелировать объем брака и снизить нормативы качества для достижения лучших производственных результатов. Контроль качества, как и в предыдущем случае, подчиняется производственным показателям и является основным параметром, по которому руководство судит о работе директора по производству.

К производственному блоку зачастую относится и другая служба, заслуживающая независимости — служба НИОКР. Последствия такого подчинения — развитие у департамента НИОКР бурной "фантазии" (часто доходящей до производства) никак не связанной с потребностями конечного потребителя и результатами исследований департамента маркетинга или отсутствие каких-либо новых разработок, несмотря на желания тех же потребителей. На разработки компания тратит деньги, но уровень продаж продукта почему-то не растет или, наоборот, падает.

Несколько слов о маркетинговом подразделении. Во многих компаниях функции маркетинга и функции продаж выполняются одним департаментом. Результат этой организационной "патологии" — коммерческий отдел, который сам ставит перед собой план продаж и сам его выполняет (а чаще всего перевыполняет, так как нормы старается занизить). Обращения к потенциальным клиентам осуществляются вне какой-либо системы продвижения товаров и услуг и никак не связаны с особенностями рынка.

Не без погрешностей происходит формирование финансового блока компании. Типичная ошибка в построение этой структуры состоит в том, что главный бухгалтер не подчиняется финансовому директору или, как вариант, руководит всем финансовым блоком. Исходя из основных задач бухгалтера, все финансовые службы переориентируются на задачи учета, а требования руководства наладить планирование и организовать информационные потоки в соответствии с необходимыми компании критериями встречают стойкое сопротивление или жалобы на большую загруженность налоговой отчетностью. В лучшем случае (если его можно назвать "лучшим"), задачи, непосредственно не связанные с учетом, будут решаться путем дублирования учетных данных и документации.

Такой немаловажный аспект деятельности как автоматизация также не должен находиться в ведении финансовых служб. К сожалению, на украинских предприятиях автоматизация начиналась, как правило, с бухгалтерии и IT-специалисты оказывались в подчинении у главного бухгалтера. Остальные департаменты в этой ситуации обычно также внедряют информационные системы, действуя через топ-менеджеров, и в итоге на предприятии появляется "зоопарк" информационных систем. Не говоря даже об эффективности такого варианта автоматизации для предприятия, простое обслуживание всего "парка" систем осуществляется различными людьми (или компаниями) и приводит к значительному росту издержек на информационные технологии.

ИЗМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Большинство постсоветских предприятий считает, что они могут выжить и эффективно развиваться без радикального изменения системы управления. Но такую "роскошь" могут себе до поры до времени позволить лишь компании, получившие по тем или иным причинам доступ к "специфическим" ресурсам — источникам уникального сырья, энергоносителям, источникам внешнего финансирования или всевозможным льготам, а также ставшие в данный момент монополистами в своем сегменте рынка. Даже полная безалаберность в управлении такими предприятиями с лихвой покрывается преимуществами от использования указанных факторов.

Структурные нарушения и неэффективные связи между структурными подразделениями обходятся предприятию очень дорого. Попытка решать проблемы управления путем прямого давления на руководителей подразделений, которые вынуждены давить на подчиненный персонал — не лучший рецепт. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных кроются исключительно в неадекватном решении двух задач, которые лежат в основе реализации выбранной предприятием стратегии развития: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или менять сотрудников, топ-менеджер должен задать себе простой вопрос: "А знают ли мои подчиненные, что от них хотят в смысле так называемого "производственного поведения?"

В условиях централизованной системы управления экономикой с доминированием структурного менеджмента на предприятиях ответ был вполне очевиден. В каждом директивно созданном структурном подразделении, руководством и кадровой службой разрабатывались должностные инструкции работникам согласно директивно предписанному штатному расписанию. Поэтому созданные таким образом основные организационно-распорядительные документы всегда во многом расходятся с действительностью, а реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются не формализованными.

Актуальность и важность внедрения процессного подхода к управлению проиллюстрируем на следующем простом примере.

Основная цель бизнеса предприятия на уровне операционной деятельности — это максимизация показателя рентабельности активов:

Кра = Операционная прибыль/Активы

Организация должна выбрать за счет чего этот показатель будет улучшаться в первую очередь. Например, за счет повышения оборачиваемости активов, или более эффективного управления материальными запасами и денежными средствами (совершенствование процессов управления дебиторской и кредиторской задолженностями), или в результате снижения издержек и повышения тем самым рентабельности оборота (совершенствование управления внутренними производственными процессами и процессами взаимодействия с внешним бизнес-окружением).

В свою очередь,

Кра = Коа х Крп,

где Коа = Выручка/Активы — показатель оборачиваемости активов;
Крп = Операционная прибыль/Выручка — показатель рентабельности продаж.

Продолжая дальнейшую детализацию показателей Коа и Крп, можно найти критерии успешности достижения целей менеджмента собственного бизнеса.

Таким образом, основная задача в рамках постановки управленческого учета с помощью дерева финансово-экономических показателей (рис. 2) — это прописание структуры целевых показателей эффективности операционной деятельности предприятия и выбор стратегий их достижения. В свою очередь это дает возможность синтезировать карту сбалансированной системы показателей эффективности предприятия по известной технологии BSC [1].

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Следующий логический шаг — реструктуризация предприятия (рис. 3) путем реинжиниринга внутренних бизнес-процессов (создание бизнес-процессной модели "Как должно быть?"). При этом для каждого бизнес-процесса в результате реинжиниринга должна быть определена матрица ответственности процесса (рис. 4). Наличие таких матриц и дерева соответствия "бизнес-задача > бизнес-функции > бизнес-процессы" (рис. 5) является основой построения пирамиды менеджмента (рис. 6).

Следует отметить, что при определении дерева соответствия декомпозиция бизнес-функции на бизнес-процессы (рис. 6) прекращается тогда, когда удовлетворяются следующие условия:

  • появляется ясный для исполнителей набор связанных между собой работ, направленных на достижение определенного результата (рис. 7);
  • понятен конечный результат каждой работы и способы его достижения;
  • временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

На этапе синтеза модели бизнес-процессов "Как должно быть?" мерой качества разработки (описания) каждого бизнес-процесса должно быть получение ответов на следующие вопросы:

  • какие работы (функции) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;
  • в какой последовательности выполняются эти работы;
  • какие механизмы контроля и управления есть в рамках рассматриваемого бизнес-процесса;
  • кто выполняет работы (функции) процесса;
  • какие входящие документы/информацию использует каждая работа процесса;
  • какие исходящие документы/информация генерируется в ходе выполнения процесса;
  • какие ресурсы необходимы для выполнения каждой работы процесса;
  • какая документация/условие регламентирует выполнение каждой работы (функции);
  • какие показатели (параметры) характеризуют (в количественном выражении) выполнение работ и бизнес-процесса в целом.

Следующим шагом является поиск (составление) оптимальной* модели структуры предприятия на основе анализа соответствия дерева "бизнес-задача > бизнес-функции > бизнес-процессы" и полученной раннее пирамиды менеджмента (рис. 6). Данный поиск является итеративным процессом и завершается на шаге построения матрицы-распределителя бизнес-процессов (рис. 5), когда количество ее строк и выделенных в них структурных направлении будет соответствовать правилу: в каждом столбце матрицы не должно быть более одного крестика. При этом декомпозиция структуры предприятия (организации) может быть ограничена как на уровне формальных подструктур (служба организации состоит из отделов), так и на уровне неформальных подструктур (формальная подструктура "отдел" может неформально состоять из секторов и групп) при условии, что каждая подструктура нижнего уровня декомпозиции самостоятельно реализует все работы данного бизнес-процесса.

* В смысле управляемости

После составления оптимальной ("Как должно быть?") структуры организации, необходимо произвести анализ бизнес-процессной модели "Как должно быть?" и выявить систему документооборота путем построения матрицы отчетности (документооборота) (рис. 8) при обязательном выполнении двух условий:

  • цикл управления каждым бизнес-процессом должен быть замкнутым согласно методологии PDCA (требование стандарта ISO 9001:2000);
  • в каждом столбце матрицы отчетности не должно быть более одной буквы А.

Результатом построения матрицы отчетности должна быть пирамида системы документооборота с установленными уровнями консолидации и доступа должностных лиц к базе данных организации.

Следующим логическим этапом реструктуризации предприятия является так называемое организационное программирование. Его главная цель — довести функции бизнес-процессов предприятия до конкретного человека. Чтобы на вопрос — "Кто это делает?" не следовал ответ — "Мы", а звучал бы ответ — "Я".

Из этого следует ответ еще на один актуальный вопрос, возникающий на этапе бизнес-процессного моделирования — "Какова должна быть глубина (степень подробности) описания бизнес-процессов?" Ответ однозначен — бизнес-моделирование имеет смысл, если каждый бизнес-процесс прописан с максимальной глубиной, т. е. одна функция (работа) — один человек (должностное лицо). В этом случае наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу — предприятие перестает быть "заложником" конкретных сотрудников, созданные регламенты (должностные инструкции) позволяют достаточно просто подключить к деятельности предприятия новых специалистов.

Суть организационного программирования состоит в последовательности действий, которые образуют своеобразную "пирамиду":

  1. Миссия (зачем наш бизнес другим людям).
  2. Цели в бизнесе (что).
  3. Стратегия достижения целей (как).
  4. Функции бизнеса относительно жизненного цикла продукции и/ или услуг (какие и сколько).
  5. Процессная модель функций бизнеса, ориентированная на клиента — кольцо Деминга (что есть объект управления).
  6. Функции исполнителей бизнес-процессов (сгруппированные по принадлежности к функциям ЖЦ продукции/услуги и по признакам ответственности).
  7. Положение о подразделениях (где, что, кто и с кем реализует конкретную функцию бизнеса).
  8. Положение об оргструктуре (кто, с кем и как взаимодействует в системе функций бизнеса).
  9. Должностные инструкции сотрудников (целевое назначение, функциональные обязанности, ответственность, полномочия, регламент).

Этапы 1-3 образуют проблемную пирамиду (область) предприятия, этапы 4-9 — область инжиниринга (реинжиниринга), этап 5 — этап моделирования бизнес-процессов.

В качестве заключения подчеркнем следующие принципиально важные моменты:

  • с позиций менеджмента в условиях современной экономики первичным является бизнес-процесс, вторичным — структура подразделений, как форма для организации управления персоналом (путем привязки к ней функции управления бизнес-процессами и центров ответственности);
  • должностные инструкции работников должны быть точным отражением реально протекающих на предприятии бизнес-процессов;
  • должностные инструкции имеют все, от рядового работника до первого лица предприятия.

ЛИТЕРАТУРА:

  1. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. Cambridge Mass. 1996
2005.01.10
19.03.2009
В IV квартале 2008 г. украинский рынок серверов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года сократился в денежном выражении на 34% – до $30 млн (в ценах для конечных пользователей), а за весь календарный год – более чем на 5%, до 132 млн долл.


12.03.2009
4 марта в Киеве компания Telco провела конференцию "Инновационные телекоммуникации", посвященную новым эффективным телекоммуникационным технологиям для решения задач современного бизнеса.


05.03.2009
25 февраля в Киеве компания IBM, при информационной поддержке "1С" и Canonical, провела конференцию "Как сохранить деньги в условиях кризиса?"


26.02.2009
18-19 февраля в Киеве прошел юбилейный съезд ИТ-директоров Украины. Участниками данного мероприятия стали ИТ-директора, ИТ-менеджеры, поставщики ИТ-решений из Киева, Николаева, Днепропетровска, Чернигова и других городов Украины...


19.02.2009
10 февраля в Киеве состоялась пресс-конференция, посвященная итогам деятельности компании "DiaWest – Комп’ютерний світ" в 2008 году.


12.02.2009
С 5 февраля 2009 г. в Киеве начали работу учебные курсы по использованию услуг "электронного предприятия/ учреждения" на базе сети информационно-маркетинговых центров (ИМЦ).


04.02.2009
29 января 2009 года в редакции еженедельника "Computer World/Украина" состоялось награждение победителей акции "Оформи подписку – получи приз!".


29.01.2009
22 января в Киеве компания "МУК" и представительство компании Cisco в Украине провели семинар для партнеров "Обзор продуктов и решений Cisco Small Business"

 
Краска для татуировок где купить. Татуировочные краски styletattoo.ru.
 
 
Copyright © 1997-2008 ИД "Комиздат".