Единственная вещь, которая остается постоянной - это изменения

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений. Вопрос о том, должно ли подразделение ИТ брать на себя управление изменениями или принимать участие в этом процессе наравне со всеми, вызывает немало споров. В статье также рассматриваются причины противодействия изменениям, и организация содействия изменениям при реализации ИТ-проекта.

На всех стадиях жизненного цикла проекта на него влияет окружающая среда. Одной из задач руководителя проекта является прогнозирование, отслеживание и отработка изменений. Важно, чтобы руководитель понимал, в какую среду попал его проект, чем является проект — составной частью реализации стратегии изменений или просто решением неотложных сиюминутных проблем в бизнес-процессах. В любом случае проект несет в себе изменения, которые затрагивают как отдельных людей, бизнес-процессы, так и предприятие в целом. От правильного понимания сути изменений, этапов их реализации, учитывание интересов всех участников зависит судьба проекта.

Цель статьи — сфокусировать внимание руководителя ИТ-проекта на ключевых моментах управления изменениями как одной из важнейших теорий и практик современного менеджмента.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях, в одних случаях, происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).

ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ ЗАПЛАНИРОВАННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного (более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу), так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

  • страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
  • потребность в гарантиях (особенно, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место);
  • отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
  • угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
  • не вовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
  • недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

Барьерами на уровне организации выступают:

  • инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
  • взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;
  • сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
  • отрицательный прошлый опыт, связанный с проектами изменений;
  • сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

Для успешного достижения этих целей существуют восемь стадий успешного осуществления процесса изменений(1).

  1. Внушение людям ощущения необходимости перемен, изучение рынка и продукции конкурентов, выявление, обсуждение реальных и потенциально слабых звеньев работы, а также основных перспектив.
  2. Создание команды реформаторов: формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями; обеспечение слаженной работы такой группы.
  3. Видение перспектив и определение стратегии: создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов, формулирование стратегии реализации перемен.
  4. Пропаганда концепции будущего: пропаганда новой концепции и стратегии перемен всеми средствами; выработка эталонной ролевой модели поведения команды реформаторов.
  5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях: устранение препятствий; замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен; содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.
  6. Получение скорых результатов: планирование видимых всем позитивных перемен; умение добиваться этих выигрышей; моральное и материальное поощрение тех, кто обеспечил позитивные перемены.
  7. Закрепление достигнутых результатов и углубление перемен: с ростом доверия облегчается замена всех нескоординированных структур, систем и политик, которые не удовлетворяют целям изменений; принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту; углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.
  8. Укоренение изменений в корпоративной культуре: совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента; разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов; разработка способов совершенствования руководства, его преемственности.

Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать старый порядок (было бы преобразование легким — они бы не понадобились). На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться. Важно понимать, что необходимо пройти все стадии.

Как указывает Д. Коттер: "В условиях, когда от руководителя перемен требуют скорых результатов, те нередко перепрыгивают через один, а иногда и через несколько необходимых этапов... Часто случается, что, проводя изменения, реформаторы сводят всю работу только к этапам 5, 6 и 7 в надежде одномоментным решением добиться едва ли не всех желаемых перемен. Бывает и так, что быстро проходят через все стадии, но главная задача так и остается нереализованной.

Иногда приступают к очередному этапу, не закрепив результаты, достигнутые на предыдущем; в итоге ослабевает чувство обязательности исполнения или распадается команда, отвечающая за реформы. Все это демонстрирует справедливость мнения, что тот, кто не уделяет должного внимания подготовительным, "разминочным" стадиям (с 1 по 4), вряд ли сможет создать надежную базу для дальнейшего продвижения. И если не довести сделанное до конца, не завершить начатое (а именно для этого нужен восьмой этап), то невозможно говорить о решении всей задачи и нельзя ожидать, что изменения сохраняться надолго".

АГЕНТЫ ИЗМЕНЕНИЙ

При реализации ИТ-проекта было бы большой ошибкой обойти вниманием человеческий фактор. Вовремя выявить специалистов, которые понимают необходимость изменения, новшеств, на которых можно возложить большую работу, и польза от них огромна. В зарубежных источниках их называют "реальными лидерами изменений"(2) или агентами изменений.

Вот несколько качеств, по которым можно распознать истинного агента изменений:

  • они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях (не путать с внешними проявлениями покоя в стрессовой ситуации), остро чувствуют проявления застоя и гниения, способны спровоцировать стресс с целью вывести фирму из состояния потери сознания;
  • умеют общаться с людьми, являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения;
  • способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят "личное" и "служебное", ценят профессионализм;
  • креативны, имеют творческие наклонности, могут написать стишок на день рождения коллеги, обладают хорошим чувством юмора;
  • самостоятельно мыслят и принимают решения;
  • спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем;
  • не боятся выглядеть смешно или глупо, энергичны, любят работать методом проб и ошибок, умеют быстро исправлять ошибки и учиться на них;
  • агент изменений еще и в том смысле экстраверт, что ориентирован на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальными статистиками;
  • любят учиться, чаще периоды "спячки" сменяется интересом к теме, когда большие объемы информации берутся, что называется "нахрапом";
  • лишены чувства страха перед будущим, перед новым и неизвестным;
  • обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требует дело;
  • ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства, способны разработать гениальную cm(3)-операцию в подвале;
  • наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе;
  • избегают бессмысленной работы, способны на протест;
  • легко проходят проверку "зеленым змеем" и долларом, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь;
  • как правило, кроме основной работы занимаются чем-то еще;
  • удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту;
  • в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры;
  • быстро думают и принимают решение, берут на себя ответственность (и в полной мере следуют ей), могут решительно дать "стоп всем машинам", если совершенно уверены в достоверности своего видения.

(1) Джон П. Коттер. Впереди перемен. Олимп-Бизнес.— 2003.
(2) Jon R. Katzenbach. Real Change Leaders. Random House.— 1996.
(3)СМ — change management.


Особая ценность таких специалистов состоит в способности преодолевать сопротивление переменам, которое есть всегда и вполне естественно. Созданное с целью достижения стабильности (имиджевой, финансовой, социальной и т. д.) предприятие погибнет, если не будет изменяться в соответствии с внешней средой. Это противоречие и приводит к сопротивлению. Отсутствие сопротивления подозрительно!

ВСТАНЬТЕ НА ИХ МЕСТО

Лучший способ для ИТ-специалистов понять, что собой в действительности представляет управление изменениями, это, как считает Купер, "пройти милю в башмаках пользователя". Ну и что с того, что вы прикладной программист, привыкший создавать приложения "с нуля", а ваше подразделение решило перейти на библиотеки повторно используемого кода?

"Для подобных изменений могут быть разумные причины, но вы тем не менее будете растеряны и ощутите свою беспомощность, поскольку ваши навыки не вполне соответствуют новой ситуации. Это вполне естественная реакция, которая может привести к снижению производительности при работе с новой системой, если этими изменениями не управлять".

Каким образом можно успокоить пользователей и способствовать проведению реформ? Самое главное, как считают консультанты, найти людей, которые готовы взять на себя руководящую роль по продвижению того или иного ИТ-проекта, в том числе рядовых сотрудников, участвующих в разработке и проектировании новой системы; поддерживать оперативное взаимодействие с сотрудниками с целью получения информации о развитии проекта; снова и снова убеждать людей в необходимости новых бизнес-процессов, а также вести обучение и практические занятия.

Вопрос о том, должно ли подразделение ИТ брать на себя управление изменениями или принимать участие в этом процессе наравне со всеми, до сих пор вызывает немало споров. Поскольку крупный ИТ-про-ект, такой как реализация системы планирования ресурсов предприятия, скорее всего вызван определенными целями развития бизнеса, некоторые считают, что ИТ-отдел должен помогать в принятии новой системы, а не навязывать ее.

"С другой стороны, если существует ИТ-специалист, способный представить, как этот процесс будет выглядеть через год после реализации системы, и работать с учетом этого представления, почему бы этому специалисту не взять на себя руководство управлением изменениями, впрочем, как и любому другому сотруднику, — отмечает Ден Кохен, автор книги по управлению изменениями. — Представьте, как система будет работать через несколько лет, так как необходимо думать не только о самой технологии, но и о том, как она будет взаимодействовать с людьми и процессами".

В завершении несколько полезных советов при реализации ИТ-проекта:

  • анализируйте состояние окружения проекта;
  • найдите конечных пользователей, которые возьмут на себя основную роль по продвижению новой системы и реализации новых процессов;
  • объединитесь с начальниками и руководителями подразделений, которые осознают необходимость реформ и поддерживают хорошие отношения как с коллегами, так и с рядовыми сотрудниками;
  • на этапе определения требований к проекту выясните запросы к функциональности и пользовательскому интерфейсу у рядовых сотрудников, а не у активистов проекта;
  • создайте отдельную группу, состоящую исключительно из рядовых сотрудников, и обсудите с ними, как они понимают существующие бизнес-процессы, как их можно усовершенствовать, каковы системные требования и условия и каким должен быть внешний вид новой системы;
  • регулярно и достаточно часто получайте реальные данные о состоянии проекта;
  • снова и снова убеждайте в необходимости изменений в существующей бизнес-среде, чтобы сотрудники компании постепенно прониклись этим;
  • по мере того как вы разрабатываете систему, задавайте себе следующие вопросы: что она значит для людей, которые используют эту систему? как они будут ее использовать и относиться к ней?
  • особое внимание уделяйте интеграции технологии (как компонента проекта) с двумя другими компонентами — людьми, которые будут его использовать, и бизнес-процессами, которые изменятся из-за новой технологии.

Возможно, этот перечень не полон. Давайте расширим его, чтобы накопленный опыт был доступен начинающим, чтобы было меньше ошибок и неуспешных ИТ- проектов.

2005.01.10
19.03.2009
В IV квартале 2008 г. украинский рынок серверов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года сократился в денежном выражении на 34% – до $30 млн (в ценах для конечных пользователей), а за весь календарный год – более чем на 5%, до 132 млн долл.


12.03.2009
4 марта в Киеве компания Telco провела конференцию "Инновационные телекоммуникации", посвященную новым эффективным телекоммуникационным технологиям для решения задач современного бизнеса.


05.03.2009
25 февраля в Киеве компания IBM, при информационной поддержке "1С" и Canonical, провела конференцию "Как сохранить деньги в условиях кризиса?"


26.02.2009
18-19 февраля в Киеве прошел юбилейный съезд ИТ-директоров Украины. Участниками данного мероприятия стали ИТ-директора, ИТ-менеджеры, поставщики ИТ-решений из Киева, Николаева, Днепропетровска, Чернигова и других городов Украины...


19.02.2009
10 февраля в Киеве состоялась пресс-конференция, посвященная итогам деятельности компании "DiaWest – Комп’ютерний світ" в 2008 году.


12.02.2009
С 5 февраля 2009 г. в Киеве начали работу учебные курсы по использованию услуг "электронного предприятия/ учреждения" на базе сети информационно-маркетинговых центров (ИМЦ).


04.02.2009
29 января 2009 года в редакции еженедельника "Computer World/Украина" состоялось награждение победителей акции "Оформи подписку – получи приз!".


29.01.2009
22 января в Киеве компания "МУК" и представительство компании Cisco в Украине провели семинар для партнеров "Обзор продуктов и решений Cisco Small Business"

 

 
 
Copyright © 1997-2008 ИД "Комиздат".