В условиях высокой конкуренции принятие решений без точных финансовых расчетов часто приводит к ошибкам, убыткам, долгам, банкротствам. Когда компания решит организационно-методологические вопросы и построит финансовую структуру, пропишет регламенты планирования-учета-анализа-контроля, тогда можно думать о выборе системы автоматизации.

Что мешает компаниям быть эффективными, процветающими, успешными? На этот сложный вопрос не существует однозначного ответа. И для разных компаний ответы будут разные. Но существуют и общие для украинского рынка проблемы и закономерности...

Остановимся на таком важном аспекте, как управление финансами. Украинский бизнес уже прошел период первичного распределения собственности и сверхрентабельности, наступил период конкуренции. Интеграция Украины в мировую экономику — лишь вопрос времени, а это приводит к необходимости конкурировать с мировыми лидерами.

Вывод — пора считать деньги. В условиях высокой конкуренции, принятие решений без расчетов может и часто приводит к ошибкам, убыткам, долгам, банкротствам и т. д.

"Да что вы такое говорите? — спросит читатель. — Это же банальные вещи! Всем понятно, что нужно считать деньги, и, конечно же, все это делают!". Позволю себе не согласиться с этим утверждением, особенно с "все это делают". Экстраполируя на экономику Украины собственный опыт (более 100 проектов по постановке и автоматизации учета и управления) и опыт коллег-консультантов, могу сделать вывод о том, что управление финансами на должном уровне поставлено менее чем на 1% предприятий!

УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ

Для большей ясности вкратце опишу, что считаю "должным уровнем" в управлении финансами и какие отклонения от него наблюдаются в массе предприятий. Должный уровень — это, когда:

• определены финансовые цели компании (стоимость компании, рентабельность, ликвидность, отдача от инвестиций и др.) на оперативный период, а также определена динамика этих показателей на стратегический период;
• менеджеры компании (а не только финансовый департамент) понимают сущность и важность
  показателей и знают финансовые цели как компании в целом, так и своего направления и подразделения;
• у компании есть "культура" планирования и анализа деятельности, прописаны регламенты планирования, утверждения, анализа, реагирования на отклонения (причем эти регламенты не только есть на бумаге, но и являются привычной повседневной практикой в работе);
• система планирования и управленческого учета носит комплексный характер, учитывает все виды и аспекты деятельности предприятия;
• информация о финансовом состоянии предприятия поступает своевременно для принятия управленческих решений;
• целевые финансовые показатели декомпозированы и распределены по направлениям деятельности, подразделениям, регионам, группам товаров;
• сотрудники компании знают, кто и за какие показатели отвечает, а ответственные имеют не только обязательства, но также права и рычаги влияния на требуемые от них результаты;
• система управления финансами является не только учетно-контрольно-репрессивным механизмом, но и позволяет сотрудникам проявлять инициативу, мотивирует их на достижение результатов;
• система достаточно гибкая, чтобы позволить бизнесу не пропустить благоприятные возможности рынка (например, потому что "это не предусмотрено бюджетом").

Пожалуй достаточно, ведь мы говорим о "должном", а не о "выдающемся" уровне!

Теперь о часто встречаемых проблемах в области управления финансами на украинских предприятиях. Для начала попрошу читателя вернуться к описанию "должного" уровня управления финансами и каждый критерий сформулировать в отрицательной форме. Спасибо тем, кто не поленился это сделать, а теперь дополним полученный список.

В отличие от ситуации 5-6-летней давности, бухгалтерский, налоговый и даже оперативный учет более-менее налажен и автоматизирован. С управленческим учетом дела обстоят похуже, он часто отсутствует или носит фрагментарный характер — некоторые предприятия ведут планирование денежных потоков, другие планируют и ведут учет доходов и расходов, еще меньший процент осуществляют и то и другое. А вот управленческий баланс наблюдается редко (даже по факту), не говоря уже про плановый прогнозный баланс. И это является признаком того, что управлением стоимостью компаний мало кто занимается.

Управленческий учет и бюджетирование, если и ведется, то чаще всего в Excel. А что это означает? Правильно — учет упрощенный и не очень оперативный. Ведь для реального управления управленческий учет должен быть даже более детализирован, чем бухгалтерский или налоговый. Именно на его основе менеджеры должны принимать обоснованные и своевременные управленческие решения.

Еще одна массовая и серьезная проблема — назначение ИТ-службы ответственными за управленческий учет. Те редчайшие исключения, когда ИТ-службы с этим справляются благодаря личностным качествам специалистов, только подчеркивают общую неблагоприятную ситуацию. Корни проблемы в том, что руководители часто сводят задачу управления финансами исключительно к автоматизации. Но еще до автоматизации необходимо спроектировать систему управления финансами. А вот когда компания решит организационно-методологические вопросы и построит финансовую структуру, бюджетную структуру, пропишет регламенты планирования-учета-анализа-контроля, тогда и имеет смысл думать о выборе системы автоматизации.

АВТОМАТИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСОВ

Таких систем на Украине и много и мало одновременно. Если масштабы и рентабельность бизнеса оправдывают внедрение ERP-системы стоимостью в сотни тысяч долларов, тогда выбор появляется. А если бюджет до 100 тысяч? И что делать, если учет ведется на разнородных платформах — собственные разработки, 1С. Одним из вариантов решения является "Инталев: Корпоративные Финансы 2004".

Рассмотрим некоторые специфические особенности продукта, причем будем это делать дедуктивным методом — от общей методологической задачи управления до реализации ее решения в продукте.

Общая концепция и назначение продукта. Многофункциональный программно-методический комплекс для управления предприятием ориентирован на средние и крупные торговые и производственные предприятия и холдинги, объединяющие разнородные виды бизнеса. Он включает в себя методики для самостоятельной постановки бюджетного и процессного управления, средства организационного проектирования, прогнозирования, автоматизации управленческого учета и бюджетирования, процессного управления.

Продукт реализован как конструктор для решения определенного класса задач и позволяет менеджерам или финансовым аналитикам настроить систему без привлечения программистов.

Продукт поддерживает цикл управления: планирование, исполнение, учет, анализ, контроль. Технологически комплекс реализован на платформе 1С и внешних компонентах и состоит из четырех модулей:

• "Бизнес-Архитектор";
• "Прогнозирование";
• "Корпоративные Финансы";
• "Бизнес-Процессы".

Методологическая поддержка. Для систем автоматизации управления методологическая поддержка очень важна. В полную версию КФ входит методика Инталев "Пять шагов постановки бюджетного управления". В ней содержатся систематизированные теоретические материалы и пошаговая методика для самостоятельной постановки бюджетирования на предприятии.

Следует отметить особенность продукта — в качестве методологической основы применяется метод и механизмы бухгалтерского учета. У этого есть два важных преимущества:

• система поддерживает управленческий баланс автоматически (большинство решений по бюджетированию построены на постатейном планировании и технологии OLAP, при этом для проверки правильности, непротиворечивости бюджетов и получения прогнозного баланса необходимо прикладывать усилия);
• спроектировать и настроить систему может любой специалист, знающий основы экономики и бухучета.

Целеполагание и построение модели бюджетирования и управленческого учета. В модуле "Бизнес-Архитектор" можно спроектировать организационную, финансовую, бюджетную, процессную и другие необходимые структуры, установить между ними связи и получить необходимую отчетность. Этот модуль часто используется консультантами для проектирования системы управления.

Затем, уже в модуле "Корпоративные Финансы", можно создать "модель" предприятия, в которую входит финансовая структура, управленческий план счетов, бюджетная структура, статьи доходов и расходов, движения денежных средств, управленческая отчетность. Все это быстро настраивается путем заполнения соответствующих справочников.

Планирование, бюджетирование. Планирование, если его выполнять детально и качественно,— процесс весьма трудоемкий. Для того чтобы приносить максимальный эффект, оно должно быть многовариантным (жизнь всегда будет отличаться от планов, если вы не Господь Бог, конечно).

Когда предприятие составляет для себя только один вариант плана, то польза от этого тоже есть, хотя и не очень большая. Если же, кроме наиболее вероятного, составлены оптимистический и пессимистический варианты, то предприятие просчитало и заранее будет готово и к благоприятному, и к неблагоприятному развитию событий.

Кроме того, могут быть составлены различные инвестиционные варианты плана. На этапе планирования мы сравниваем различные планы между собой и выбираем оптимальные пути развития компании.

В "Корпоративных Финансах" есть понятие — сценарий планирования. Сценариев может быть много, они могут отличаться по временному горизонту (план на год, квартал, месяц) и отражать оценки поведения внешней среды (оптимистический, вероятный, пессимистический) или различные варианты использования внутренних ресурсов (покупаем новую линию/реконструируем старую и т. п.). В "Корпоративных Финансах" факт реализован как один из сценариев плана, соответственно, можно сравнивать и план с фактом, и любые два сценария плана.

Для автоматизации процесса планирования в комплексе есть два механизма.

Индексное планирование позволяет сформировать план на основе факта прошлого периода или другого сценария плана, применив при этом различные коэффициенты. Например, пессимистический сценарий плана составляем, взяв за основу наиболее вероятный сценарий, при этом к доходам мы применяем понижающий коэффициент (скажем, 0.9), а к расходам — повышающий.

Механизм автоформирования позволяет на основе какой-либо операции или бюджета автоматически спланировать целую цепочку взаимосвязанных бюджетов. Например, составлен бюджет продаж. Мы знаем, что на определенную группу товара или услуги стандартные условия компании — 50% предоплата и 50% через 14 дней. Cоответственно можно настроить автоформирование бюджета поступления денежных средств на основании бюджета продаж. Также на основании бюджета продаж может быть сформирован бюджет закупок, прямых расходов и т. д.

Таким образом, если проделать определенные настройки, то затем большую часть работы по формированию бюджетов система будет выполнять в автоматическом режиме.

Модуль "Бизнес-Процессы" позволяет автоматизировать процесс согласования и утверждения бюджетов. Также реализован платежный календарь, как средство оперативного планирования денежных средств. Для этого есть два специальных сценария — заявок и утвержденных заявок.

Учет фактических данных. Факт попадает в систему из подсистем бухгалтерского и оперативного учета. При этом если учетная система на 1С, то "Корпоративные Финансы" могут быть интегрированы в нее.

Предусмотрено несколько вариантов получения факта из учетных систем. Часть фактических данных, которых нет в учетных системах, можно вводить непосредственно в систему (теми же средствами, что и плановую информацию).

Существуют специальные средства для выполнения регламентных процедур — закрытие счетов, распределение затрат. При этом затраты могут распределяться как на основании статических показателей (например, распределение затрат на аренду пропорционально занимаемой подразделением площади), так и по динамическим показателям (например, пропорционально обороту).

Анализ и принятие управленческих решений. Основные отчеты в КФ формируются через конструктор управленческой отчетности. Реализованы различные формы отчетности: традиционные табличные, в виде дерева, OLAP-отчетность, построение диаграмм, использование Excel. Возможно проведение план-факт -ного анализа и факторного анализа.

В системе поставляется преднастроенными множество различных отчетов и популярных финансовых коэффициентов. Но нужно особо отметить, что, если необходим новый отчет или коэффициент, и известен алгоритм его составления, то настроить такой отчет можно быстро и без привлечения ИТ-специалистов.

Ввод данных. Предусмотрено несколько способов ввода плановой и фактической информации. Одно из средств (проформы) разрешает пользователям самостоятельно настроить шаблоны для ввода. Финансовый аналитик, который настраивает проформу, также прописывает отражение вводимой информации на управленческом плане счетов по сценарию плана или факта. Менеджер, который вводит данные через проформу, может ничего не знать про управленческий план счетов, проводки и т. д., он видит простую и понятную ему форму ввода и оперирует привычными понятиями — продажи, товары, затраты.

Сервисные возможности. Из сервисных возможностей системы, как правило, очень активно используются интеграция с Excel и средства обеспечения безопасности.

Интеграция позволяет использовать Excel для вывода отчетности, а также для ввода/импорта данных.

Средства обеспечения безопасности позволяют настроить доступ до уровня записей/групп справочников, отдельным счетам, разграничить доступ к отчетности по ЦФО.

Удалось ли разработчикам реализовать в продукте правило Парето — за 20% стоимости сложной системы получить 80% результата? Об этом судить пользователям. В России продукт очень популярен, на Украине он также становится востребованным.