Диагностика и лечение компании по PAEI-коду
Для публикации статьи по теории Адизеса есть несколько поводов. Во-первых, вышла его книга, переведенная на русский язык (Ицхак К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. — Питер, 2007 г., 384 стр.). Во-вторых, во время интервью у топ-менеджеров, проводившихся в рамках проекта «История автоматизации Украина», в рассказах о развитии компаний иногда можно было найти определенное соответствие теории Адизеса. Надеемся, для читателей будет интересным узнать об особенностях еще одной теории менеджмента.
Ответов на вопрос «что представляет собой менеджмент» существует множество. Тем не менее, не так просто объяснить суть менеджмента, особенно с учетом того, что во многих языках слово «менеджмент» имеет разные трактовки (в Испании, например, им обозначается управление лошадью). Если проанализировать менеджмент в различных организациях, то можно прийти к выводу, что он во всех организациях имеет некие общие черты, независимо от размеров организаций, культуры, индустрии, сообществ или стран. Это значит, что суть процесса управления одинакова, руководите ли вы тюрьмой или домом отдыха. Этот процесс состоит из четырех функций менеджмента.
РАЕI-ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Первая функция (P) — это «Provide needs», она делает организацию эффективной.
Вторая (А) — «Administrator», она делает организацию рациональной.
Третья (E) — «Entrepreneur» (предприниматель), она делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.
Четвертая (I) — «Integrator» (гармонизатор), она делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе.
Если какая-либо из этих функций управления не выполняется, то есть вероятность того, что организация страдает какой-то «болезнью». В этом смысле указанные функции можно назвать «лекарствами» бизнеса, а такой подход можно назвать терапевтической методикой.
Если в организации наблюдается спад продаж, уходят клиенты, процессы неэффективны, то ей следовало бы ввести лекарство Р. При отсутствии прибыли и потере денег, необходимо рассмотреть вопрос о принятии лекарства А. Если организация постоянно упускает возможности и выходит на рынки с новой продукцией слишком поздно, не умеет приспособиться к новым условиям, становится неэффективной на протяжении длительного периода, ей не помешает лекарство Е. Когда организация становится уязвимой, ее покидают ведущие специалисты, ей не помешает доза лекарства I.
Из Адизес-теории вытекает, что лечение организаций возможно по терапевтической методике, определяющей, инъекцию какого лекарства следует сделать — как добавить недостающую функцию менеджмента в организацию. После такого лечения она станет здоровой, то есть эффективной и рациональной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Эффективная организация сегодня. Разберемся с тем, что такое эффективная организация (функция Р). Любая организация имеет цель, ради которой она создается, и организация эффективна тогда, когда она делает то, для чего была создана. Зарабатывание денег не является целью компании, как это часто говорят. Деньги, прибыль вы получаете в результате того, что компания становится эффективной и оптимизированной. Прибыль — это как счет во время игры в теннис. Во время игры теннисисту нужно следить не за счетом, а за мячом. Это позволит сделать правильный удар, отбить его в нужный сектор чужого поля. Игрок эффективен тогда, когда ему удалось это сделать.
В бизнесе это означает, что менеджмент, руководствующийся прибыльностью, и менеджмент, осуществляемый для прибыли, — это не одно и то же. Задача бизнеса — быть полезным, а чтобы он был эффективным, необходимо знать и уметь ответить на вопрос: «Кому мы приносим пользу? Кто наш клиент?». Для этого маркетинг (или сбыт, где как) проводит исследование, чтобы узнать, кто их клиенты и чего они хотят. Следует обратить внимание, что сотрудники компании — это тоже ваши клиенты, и этих внутренних клиентов тоже стоит спросить, что им необходимо, чтобы быть эффективными. Если внешние клиенты возвращаются к вам снова, когда у них есть выбор, то это значит, что ваша организация эффективна. И уже в результате этого можно оценить уровень продаж.
Оптимизированная организация сегодня. Что значит быть оптимизированным? Это значит — систематизировать процесс управления, определить механизмы достижения успеха, не растрачивать силы понапрасну, «не изобретать колесо». Т.е. функция администрирования А — это систематизация и организация дела таким образом, чтобы ресурсы не тратились впустую.
Может ли организация быть эффективной, но не оптимизированной? Да, когда делается много нерациональных движений. А наоборот, быть оптимизированной, но не эффективной? Да, это как в теннисе: эффективно бить по мячу, но только в случае, если он попал на ракетку, а если нет, то нет и лишних движений. Например, бюрократия может быть оптимизированной, но не эффективной.
Если организация эффективна и оптимизирована, она непременно станет прибыльной, поскольку клиенты готовы платить за удовлетворение своих потребностей. И если вы удовлетворите потребность по более низким ценам, то получите прибыль.
Эффективная организация завтра. Чтобы компания была эффективной долгое время, необходимо активировать функцию Е. Опять же рассмотрим это на примере тенниса. Чтобы победить в игре, нужно думать, куда приземлится мяч после удара. В бизнесе это значит, что нужно так себя позиционировать на рынке, чтобы быть готовыми отбить мяч в нужном направлении. Мы должны понять, где собирается приземлиться следующий мячик — понять будущие потребности клиентов и что еще необходимо для их удовлетворения. Т.е. мы планируем наши действия, причем, не разрабатываем план действий на завтра, а решаем, что должны сделать сегодня, исходя из ожидаемого результата завтра.
Планирование — творческая работа и всегда риск. В данном контексте это и есть предпринимательство, а предприниматель — это творческий человек, который представляет потребности клиента в будущем, но предпринимает шаги уже сегодня, риск достижения поставленной задачи он берет при этом на себя.
Оптимизированная организация завтра. Функция І делает организацию оптимизированной в долгосрочной перспективе. Целостное организационное самосознание — вот что самое главное в менеджменте. На руке пять пальцев. Если три из них не смогут работать, рука сможет функционировать, поскольку существует взаимозависимость между ее частями. Когда в компании уровень продаж снизился, а производственный отдел говорит, что это проблема отдела продаж, то это похоже на поломаный стул, одна ножка которого говорит, что это проблема другой ножки.
ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
Как видно из изложенного выше, для того, чтобы организация была эффективной и оптимизированной как сегодня, так и в долгосрочной перспективе, необходимо, чтобы в ней выполнялись все управленческие функции в коде PAEI (код Адизеса). Такая организация будет удовлетворять требования клиентов, будет способна упреждать изменяющиеся потребности, создавать необходимую структуру, состоящую из взаимозаменяемых элементов. Проблема, однако, в том, что эти функции несовместимы. Чтобы дальше было понятно, что с этим делать, создадим идеализированные образы руководителей, отвечающих за выполнение одной из четырех функций.
Р-руководитель. Это исполнитель, покажите ему, куда идти, и не мешайте, у него всегда есть, чем заниматься, и нет времени на пустые разговоры и заседания. Приходит в офис первым, уходит последним. Такой руководитель — продуктивный и добросовестный специалист, он не занимается администрированием и контролем (функция А), не генерирует новые идеи (функция Е), не создает команду (функция I). В подчинении такого руководителя люди играют роль посыльных. Он более всего заинтересован в том, что делают его сотрудники, не важно, как они это делают.
А-руководитель. Это администратор-бюрократ, руководит по инструкции. В отличие от Р-руководителя, ему не интересно, что делают его подчиненные, важно как они это делают. Главное, чтобы все было сделано вовремя. Руководитель и его сотрудники приходят и уходят вовремя. Он регулярно организовывает совещания с детально разработанной повесткой дня. Компания при таком руководителе становится банкротом, и это также происходит вовремя.
Е-руководитель. Этот руководитель генерирует новые идеи, интересуется новыми возможностями, он мечтатель, который стремится попробовать все новое, всегда парит на крыльях своих идей, своего рода поджигатель новых начинаний. Заседания он организовывает, когда ему вздумается, на заседаниях говорит только он, все остальные присутствуют, чтобы внимать ему.
I-руководитель. Этот тип руководителя сосредоточен в основном на самих сотрудниках, на их чувствах. Он «политик», ему важнее внешняя гармония в коллективе и необходимо, чтобы его подчиненные с ним соглашались или хотя бы делали вид, что соглашаются.
Куда смотрит руководитель? Когда в окно смотрит Е-руководитель, то за окном он видит небо, горы, облака. А-руководитель видит только грязную оконную раму. Р-руководитель размышляет о том, как это окно открывается, и подходит ли оно комнате. I-руководитель не смотрит в окно вообще, он смотрит на трех людей в комнате и размышляет: «На что же они глядят?».
Как видим, все четыре типа руководителей — это примеры плохих руководителей, так как каждому из них не достает характеристик других. А чтобы организация была эффективной и оптимизированной сейчас и в ближайшей перспективе, в ней должны быть представлены все функции.
В действительности идеальных руководителей не существует. В книгах по бизнесу эффективные руководители представлены как собирательные образы — собирают идеальные качества разных людей и создают то, чего на самом деле не существует. На самом деле управленческий процесс слишком сложен, чтобы его брал на себя один человек.
Взаимодополняющая команда. Что делать, если идеального менеджера нет? Поможет ли ответить на этот вопрос анализ PAEI-кода? Да!
Чтобы наладить эффективное управление, нужна команда, дополняющая своего руководителя. Однако, когда у вас появится такая команда, вас ждет конфликт. Он неизбежен и необходим для хорошего управления. Когда сотрудники компании говорят, что у них «одобрямс» — это значит, что компания мертва. Конфликт необходим, но не тот, что разрушает, и которого все боятся. Нужен созидательный конфликт. Выкристаллизовывается еще одна функция менеджмента — сформировать команду, в которой нормальной является атмосфера конструктивного конфликта. В такой взаимодополняющей друг друга команде царит атмосфера взаимного уважения и доверия. Как это сделать? Необходимо обучать людей подчинению, умению работать в команде, работе с уважением, делать конфликты конструктивными. Это главное в обучении.
В такой команде должно быть взаимоуважение и доверие между ее членами. Взаимоуважение — это не умение быть приятным собеседником, оно заключается в признании того, что партнер или оппонент имеет неоспоримое право думать иначе. Люди чувствуют неуважение к себе не тогда, когда с ними не соглашаются, а тогда, когда им не позволяют выразить свое несогласие. При взаимоуважении мы ценим мнения друг друга, даже если они противоположны. Доверие существует там, где есть общий интерес. Когда есть доверие, коллеги спокойно могут повернуться спиной друг к другу и заняться делом.
Это является основой внутренней культуры компании — самого ценного ее актива. Не деньги, не рынок, не технологии. Имея дружную команду, вы разработаете или освоите технологию, с ней выйдите на рынок и там заработаете деньги.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ
Выше речь шла о развитии и создании команды. А как насчет создания и развития организации?
Использование кода PAEI дает понимание того, как все четыре функции, развиваясь в определенной последовательности, создают жизненный цикл организации (см. рисунок). Но когда какая-то из функций не выполняется, у компании возникают проблемы. Эти проблемы на каждом этапе жизненного цикла условно можно разделить на два вида: болезни роста и организационные патологии.
Болезни роста — это проблемы, обусловленные незрелостью компании и, подобно детским болезням, их трудно избежать. Как правило, выздоровление проходит самолечением — силами самой организации. Когда же это не удается, непреодоленные болезни роста превращаются в патологии. В этом случае организация самостоятельно излечиться уже не может. Поэтому, что нужно сделать прежде всего, это идентифицировать проблему. Оценивая уровень выполнения функций кода PAEI, можно понять на каком этапе жизненного цикла находится компания, что дает возможность увидеть, какие проблемы свойственны этому этапу.
Рисунок. Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу
Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рассмотрим их подробнее.
paEi — вынашивание. На этапе вынашивания происходит зарождение организации. Физически организация еще не существует, но энтузиазм по поводу бизнес-идеи уже возник. Основатель закладывает «теорию» будущей организации и «продает» идею о ней. В этот период он собирает мнения других по поводу своей идеи; происходит много обсуждений, но конкретных действий пока нет.
Когда идея получила положительную оценку, вербуются ее приверженцы, формулируются внутренние обязательства в отношении ее реализации, возникает готовность взять на себя риск. Уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация готова взять на себя. Высокий уровень обязательств — главное в успехе организации, поскольку без этого она просто не выживет.
Помимо идеи, необходимы также финансы и готовность рынка к восприятию идеи. Удовлетворение потребностей рынка — вот основной мотиватор создания организации. Часто основатель нацелен на создание продукта, а не на потребности рынка в этом продукте. Поэтому, чтобы иметь реальное обоснование создания организации и принять на себя риски, основателю необходимо ответить — что, как и почему он собирается делать.
Paei — младенчество. Организация рождается физически, как только она принимает на себя риск. Причем, чем выше риск, тем более высокий фундамент необходим для успеха организации. Должен найтись ориентированный на результат человек, который будет строить реальный фундамент для реализации мечты и который осуществит переход от предвидения к действию. Здесь уже нет времени для мечтаний, нужно действовать. А действия измеряются уровнем продаж.
В младенчестве компания очень персонифицирована, все обращаются друг к другу по имени, структура нечеткая, процедуры практически отсутствуют, субординация слаба, отсутствуют оценки исполнения заданий. Для выживания необходимо принимать решения быстро, но отсутствие правил и опыта, превращает каждое решение в прецедент. Долгосрочных планов нет, управление осуществляется от кризиса к кризису.
Чтобы на данной стадии избежать смерти, необходимо соблюдать два условия. Первое — это обеспечение постоянного притока денежных средств. Второе — основатель должен быть предан идее построения устойчивой организации.
PaEi — детство. Как только идея начинает работать, уровень продаж растет, деньги поступают, создается иллюзия процветания, организация становится самонадеянной. Она видит только возможности, при быстром росте видение будущего компании резко расширяется до почти бескрайних возможностей. Патологией на данной стадии является желание охватить необъятное, диверсификация распространяется на сферы бизнеса, в которых компания не разбирается.
На этой стадии нужно четко понимать, чего не следует делать. Поскольку в компании еще нет строгих должностных обязанностей, очень часто они перекрываются, либо совмещаются в одном лице, т.е. компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель пытается делегировать полномочия, так как сам уже не справляется. Часто делегирование происходит на словах и принятие любого решения без основателя не происходит, так как он боится потерять контроль.
В этот период для компании характерно реактивное поведение, она действует методом проб и ошибок, такие действия приводят к кризису, и чем успешней компания, тем более сильный кризис может ее охватить. Чтобы выжить, необходимо разработать набор правил и норм, определяющих, что можно делать, а что нет. Это начало создания административной подсистемы, она позволяет перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям, иначе организация попадет в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же компании.
pAEi — юность. На этой стадии необходимо одновременно решать три задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. В результате этих действий возникают сразу несколько конфликтов: между старыми сотрудниками и новыми, между основателем и профессиональным менеджером, между основателем и компанией, между целями корпоративными и отдельных сотрудников.
Все это происходит потому, что основатель уже не может в одиночку управлять компанией. Иногда он идет путем быстрой децентрализации, предоставляя каждому шанс проявить себя. В других случаях нанимается профессиональный менеджер, который должен помочь преодолеть трудности децентрализации. Бывают случаи продажи компании более профессиональным владельцам. Профессиональный менеджер меняет систему руководства компанией, что приводит к переходу от одних проблем к другим. Ему необходимо узаконить правила и нормы поведения сотрудников, перераспределить их роли и обязанности, создать систему вознаграждения. Подбор такого менеджера — это тоже проблема, ведь у основателя возникает желание найти кого-нибудь похожего на себя, но одновременно делающего то, что сам он не делает. Часто поиск менеджера — это череда найма и увольнений.
PAEi — зрелость. На этой стадии жизненного цикла организации достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Здесь характерно наличие системы служебных обязанностей, организационной структуры, ориентации на результат и удовлетворения потребностей клиентов, планирования и исполнения планов, перспектив развития и творчества, умения предвидеть будущее, наличие роста как продаж, так и прибыли. Организация способна достичь эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Она знает, куда идет, что и как делает.
PAeI — стабильность. С этого этапа начинается старение компании, она еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Сокращаются инновации, не поощряются изменения, уменьшается гибкость, компания хорошо организована и управляема, в ней возникает меньше конфликтов, поощряют исполнителей, а не инноваторов, есть привязанность к прошлому опыту, достигается стабильная позиция на рынке.
Все это развивает чувство безопасности, что в перспективе имеет негативные последствия. Люди больше общаются друг с другом, а не с клиентами. Отношения становятся формальней, новые идеи высказываются, но прежнего энтузиазма нет. Происходят изменения в бюджете: ресурсы на исследования и маркетинг уменьшаются, чтобы повысить прибыльность компании. Доминирующим индикатором выполнения планов становится возвратность инвестиций. Организация еще растет (объем продаж увеличивается), но дух предпринимательства ослабевает — это становится причиной будущего падения.
pAeI — пожилой возраст. Закат, сумерки, увядание. На этой стадии организация становится еще менее гибкой, менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям, одновременно снижается способность реагировать и на краткосрочные потребности, деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство. Происходит ориентация на безрисковые краткосрочные цели, что делает деятельность посредственной. Такие цели создают специфичный стиль организационного поведения, моральнопсихологический климат становится тяжелым — воцаряется принцип «не гони волну». Главным становится не то, что вы делаете, а то, как вы это делаете. Встречи формализованы, проблемы уже не обсуждаются открыто. Организация отрицает реальность: декларируется все тот же уровень прибыли при уже существующем спаде уровня продаж. Уровень прибыли пытаются сохранить за счет повышения цен на продукцию, качество которой начинает снижаться.
-A-i — пенсионный возраст. В организации произошел упадок, начинается поиск виновного во всех бедах, акцент делается не на том, что следует предпринять, а на том, кто вызывает проблемы. Возникает управленческая паранойя, начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах. В организации существует множество конфликтов, внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.
-A-- — старость. Когда предприниматели уходят, а остаются одни администраторы, компания превращается в оплот бюрократии, где самоцелью являются правила и нормы, без ориентации на результат и на удовлетворение потребностей клиентов. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды; поддерживается бессмысленный контроль, возникает культ письменного слова. Компания обращена только на себя, она перестает создавать ресурсы для самосохранения. Клиенты вынуждены искать обходные пути, чтобы прорваться в компанию. Внешне организация кажется могущественной, но ее может разрушить даже небольшое изменение.
---- — смерть. Смерть организации может наступить не сразу, если ее поддерживает государство, например, чтобы сохранить рабочие места. Но в том случае, когда компания работает в рыночных условиях, смерть наступает быстро, так как клиенты отворачиваются от нее. Организация умирает, когда ей уже никто ничего больше не заказывает.
КОММЕНТАРИЙ К ТЕОРИИ АДИЗЕСА
Читатель, который поработал в нескольких организациях и изучил их устройство, знакомясь с вышеприведенными характеристиками компаний на разных стадиях развития, может отметить несколько упрощенный подход теории Адизеса. В действительности, приведенные коды на каждом жизненном цикле можно считать лишь в каком-то смысле доминирующими, однако не единственными в компании.
Многообразие кодов. В разных частях организации (в силу ее неоднородности и под действием внутренних конфликтов) могут сформироваться разные коды Адизеса, причем иногда нежелательные. Постоянная работа над культурой компании позволяет нивелировать подобные явления. При создании же организации в ее структуры изначально могут закладываться разные коды. Например, в производственных отделах по определению преобладают А-функции, а в дизайнерских подразделениях — Е-функции. Помимо этого, на разных уровнях организации также преобладает разный код. На верхнем (стратегия) — Е, на уровне среднего менеджмента (решение тактических вопросов) — Р, а на нижнем уровне (операционный) — А.
Цикличность функций. Более того, организация сама, как хамелеон, может менять свой код, например, при техническом перевооружении или реинжиниринге. Скажем в этой связи несколько слов в защиту здоровой бюрократии.
Бюрократия в организации сродни стереотипам человека. Как доказано наукой, последние способствовали эволюции человека, оберегали его от опасностей и экономили его ресурсы, заставляя не изобретать каждый раз «велосипед», а действовать быстро и точно — на «автомате». Но в определенных ситуациях стереотипы являются ограничением человека и ему нужно выйти за их рамки. Вопрос как раз в том и состоит, чтобы, зная свои стереотипы, почувствовать, когда их нужно одноразово переступить, а когда — и вовсе изменить.
Точно также и здоровая бюрократия оберегает организацию от многих опасностей и экономит ресурсы. Организации также нужно выявить момент, когда следует отступить от действующих процедур. Интересным в стандарте ISO 9001 (для системы менеджмента качества) является то, что в нем заложены процедуры (бюрократия) по изменению процедур (бюрократии), реализуемые в цикле Plan-Do-Check-Act. Если этому циклу дать интерпретацию: Спаланируй-Сделай-Проверь-Гармонизируй, то мы увидим соответствие последовательности функций кода Адизеса: E-P-A-I. Это значит, что компания, находясь на одном из этапов цикла PDCA, имеет доминирование одного из кодов Адизеса, т. е. в правильной организации доминирующий код непостоянен.
Компромисс функций. Что касается главного принципа теории Адизеса, то он давно известен — это специализация. Как известно, от мануфактуры к промышленной революции человечество совершило качественный скачок за счет специализации рабочих и управленческих функций. Впоследствии различные теории менеджмента, в том числе и Адизеса, объяснили, что в первую очередь специализировать, почему, когда и как.
И все бы хорошо, но за кадром часто оставался тот, за кем было последнее слово. Этот «Некто за кадром» в конечном счете решал, следует ли специализировать функции под задачи бизнеса (как по теории) или следует специализировать их под возможности бизнеса (как нередко бывает на практике). Вырожденный вариант в последнем случае означает специализацию под возможности тех людей, с которыми удобно работать. Другая модификация этого варианта состоит в том, что после увлечения специализацией наступает период «назад в прошлое», поскольку оказывается, что легче (но не значит эффективнее) управлять одним мануфактурщиком, чем разными специалистами, ведь управлять ими еще нужно уметь, да и делать это гораздо сложнее — не всякий захочет себе усложнять жизнь. В идеале же специализация должна рассматриваться исходя из компромиссов реальных на данном этапе возможностей всех заинтересованных лиц (стейкхолдеров), обеспечивающих выполнение задач бизнеса.
Специализация, как известно, существенно зависит от масштаба организации. В небольших организациях по многим функциям не набирается критическая масса объемов работ для выделения этих функции в отдельные виды работ. Поэтому в небольших организациях зачастую специалист «и швец, и жнец, и на дуде игрец». С учетом этого, нужно понимать, что специализация управленческих функций, предложенная Адизесом, лучше реализуется в крупных компаниях. Поэтому код Адизеса в малых организациях должен применяться с учетом «мануфактурности» менеджмента таких организаций.
Инструмент для лечения. На указанные в комментарии случаи в книге Адизеса нет четких рекомендаций. Тем не менее, это не умаляет ее значения. PAEI-код является хорошим инструментом для диагностики предприятия и методика такой диагностики в книге приведена. Когда же диагноз болезни будет установлен, то по книге можно найти и рецепт лечения. Но, как известно, лечение должно быть индивидуальным.
Теория Адизеса позволяет проанализировать не только сценарии развития собственно организации, но и определить, какой тип привлекаемых менеджеров преобладает на каждом этапе жизненного цикла компании. Она также помогает идентифицировать болезни роста и организационные патологии. Кривая жизненного цикла позволяет увидеть динамику компании и сделать своевременные выводы. Появляется возможность избежать организационных ошибок, в частности, преждевременного внедрения регулярного менеджмента, ведущего к ранней бюрократизации.
Ценность теории И. Адизеса в том, что она представляет собой один из способов объяснения и предсказания развития организации. Таким образом, PAEI-код может помочь менеджерам в диагностике, проектировании, развитии и управлении организацией.
Борис Жданов
канд. техн. наук,
главный редактор журнала
«Корпоративные системы»
